MIGUEL ÁNGEL FARFÁN

Luego de más de 15 años, Gonzalo Begazo recuerda con precisión sus días universitarios: cuando era el chico de provincia –de Arequipa – que llegó solo a Lima para estudiar y tenía “unas enormes ganas de comerse al mundo”, cuando todavía no era el director de Finanzas de Google ni el vicepresidente ejecutivo de AJE Group (puesto 12 en el ránking de las más grandes multinacionales latinoamericanas). Begazo recuerda esto porque cree que su historia se parece, por lo esforzada y emprendedora, a la de Mirtha y Eduardo Añaños.

No ha dado muchas entrevistas desde que salió de Google. ¿Por qué?
En el grupo tratamos de no hablar mucho. Somos una compañía privada y no necesitamos hacerlo. Cuando queremos decir algo lo hacemos de forma específica, sobre un determinado producto. No temas corporativos.

Mientras usted trabajaba en Google también apoyaba a emprendedores. Ahora está en la compañía que simboliza uno de los casos de emprendimiento más exitosos del país, ¿qué quiere lograr?
Cuando viví en California (Google queda allí) una de mis funciones era apoyar a los emprendedores con el levantamiento de capital. Luego, al regresar al Perú, tuve un par de opciones importantes de trabajo, pero definí con los Añaños por lo que representan. Es la familia más exitosa del país en los últimos 20 años. Entonces, yo veo mi función así: trabajo para que AJE Group esté en lo más alto del escalafón mundial. En el 2020 estaremos entre las 20 más grandes compañías del mundo.

¿Qué estrategias tienen para cumplir esa meta?
Son tres. La primera es mantener la excelencia operativa. Si bien este concepto es difícil de introducir en una compañía grande, tratamos de controlar nuestros costos al máximo. Inculcamos a los colaboradores que hagan más con menos recursos. Tratamos de estirar el dinero como una liga. Lo que queremos es que sean muy creativos con la ‘plata’ que tienen para trabajar y que no piensen que hay grandes presupuestos. Cada dólar que entra se usa con ingenio.

¿Han puesto un tope a sus presupuestos anuales?
El presupuesto crece de acuerdo a como crece la compañía. Pero siempre hay una disciplina fiscal fuerte. No aceptamos proyectos que no den la rentabilidad que tenemos.

¿Cuál es el margen de rentabilidad que esperan?
No lo puedo decir, pero si las unidades de negocio tienen una rentabilidad de 100%, no podemos trabajar un proyecto que tenga 98%. Sería retroceder.

¿Cuál es la otra estrategia?
Queremos seguir creciendo en el mundo. Estamos en 22 países y mi trabajo no es pensar en qué hacer en esos mercados, sino planear procesos sólidos para 100 países. En el 2020 pensamos operar en esa cantidad de mercados y desde ya tenemos que asegurar nuestro funcionamiento. También tratamos de armar buenos ecosistemas de trabajo, por eso creamos relaciones sólidas con nuestros socios externos, los banqueros y los proveedores, por ejemplo.

¿En esa expansión están teniendo en cuenta salir del esquema de atención a los países emergentes y entrar a países desarrollados?
Para cumplir nuestros planes debemos llegar a los países del primer mundo. Pero es un proceso de aprendizaje. En este momento somos muy buenos en nuestro segmento. De hecho, por eso mucha gente del extranjero nos está mirando. Las grandes empresas internacionales dicen que el futuro está en los mercados emergentes. Sin embargo, nosotros sí pensamos entrar a los mercados maduros.

¿Cómo planean el ingreso a un nuevo país?
Tratamos de entender muy bien el mercado antes de iniciar operaciones de forma directa. Cuando entramos, empezamos de la nada, como empezaron los fundadores de la empresa en Huancayo. No compramos compañías. Tenemos un equipo especializado en este trabajo, en abrir trocha. Esta gente es experta en iniciar procesos, entablar relaciones con proveedores, crear una cadena de distribución en menos de dos años.

¿Y la última estrategia?
Tiene que ver con el personal. Estamos potenciando el talento que ya está dentro y, por el lado de los nuevos, reclutamos a los mejores. No es indispensable que sean especialistas en un punto, pero sí que sean muy inteligentes y que estén pensando siempre en nuevos retos. Necesitamos a personas que puedan trabajar en 22 diferentes países.

¿Habrá una tercera generación de la familia que tomará el control del grupo?
Nuestro directorio hace mucho decidió que no habría ni segunda ni tercera generación. Se sacó de la compañía a todos los familiares, salvo cinco personas. Ellos son los únicos de la familia que trabajarán en la empresa, el resto seremos profesionales externos. Esto se hizo para que no hubiera problemas de sucesión familiar.