El consumidor se impone en el centro de la escena empresarial

“Liderazgo empresarial centrado en el consumidor” fue el tema central de la octava edición de los CEO Leadership Forums, organizados por El Comercio y El Dorado Investments. En el encuentro, realizado el pasado 18 de julio, cuatro ejecutivos conversaron con Gonzalo Carranza, editor central de Economía de este Diario, sobre la situación macroeconómica y sectorial, así como sobre su estrategia gerencial, en un escenario mundial en el que el consumidor es el centro de todo negocio.

Gonzalo Carranza: ¿Esta idea del ‘consumer centric’ se da porque en algún momento el consumidor dejó de ser lo más importante?
Álvaro Merino Reyna (AMR): Sí, porque antes no existía la cantidad de información que existe ahora. El proveedor hasta podía ser abusivo. Hoy, el cliente está sumamente empoderado, por lo que estamos obligados a tener empresas y organizaciones más centradas en el consumidor. El cliente, además, tiene la capacidad de castigarte de dos maneras. Puede dejar de comprarte pero también puede destruir tu imagen en las redes sociales. Tienes que tener doble cuidado.

Vicente Tuesta (VT): Creo que el cliente siempre ha sido el centro. Lo que está cambiando es que el avance tecnológico hace que las preferencias de los clientes cambien mucho más rápido. Antes los usuarios tenían una preferencia y la mantenían por mucho tiempo, lo que hacía que las empresas no cambien tan rápido. Además, el ‘costumer centric’ va más allá de tener el foco en el usuario. Es generar un círculo virtuoso entre el cliente y la empresa. Si mejoras, el cliente sigue contigo. Nos hemos adaptado a este nuevo usuario que demanda información más precisa. Además, desde una mirada empresarial, la tecnología te hace más eficiente a un menor costo. Tenemos que estudiar la información que se genera para entender cómo cambia el perfil de los clientes. Solo así se pueden crear productos diferenciados. El ‘data analytics’ es fundamental hoy en día.

Carlos Pinillos (CP): En nuestro rubro, el de alimentos, cuando un consumidor va a una tienda a comprar un filete de salmón, busca en el empaque un sello que significa que la compañía que comercializa ese salmón es sostenible en toda su cadena. Si tú como proveedor no estás cumpliendo ese requisito, simplemente te descartan y dejas de ser parte de esa cadena productiva. Tenemos que ir avanzando constantemente con las preferencias de los consumidores. Además, estamos trabajando también con nuestros colaboradores. Cuando te van a auditar, no revisan documentos, sino le preguntan a cada uno de tus colaboradores cómo se manejan las cosas en la compañía. Otro tema que a veces pasa desapercibido es el del ‘open book’. Nosotros mantenemos informados a nuestros clientes sobre todo lo que hacemos. Ese acceso a la información genera mucha confianza.

GC: Claudia, ¿cómo se maneja el ‘branding’ en épocas de transparencia y abundancia de información?
CB: En el ‘costumer centric’, las experiencias son las que cuentan. Además, el consumidor tiene una preocupación real sobre el futuro del mundo. Se pregunta: “¿Qué hace esta marca por mí, por mi comunidad o mi sociedad?”. Antes eso no era una preocupación, pero ahora con tantas opciones similares, ya no solo importa el desempeño del producto, sino los beneficios colaterales que tienen las marcas. El medio ambiente tiene gran impacto con respecto a lo que hacen las industrias. El consumidor de hoy está buscando y solicitando que haya una preocupación y un aporte real a la comunidad. Cada vez más va a haber mayor dificultad para ocultar la verdad. El tema de la privacidad ni siquiera va a ser un privilegio, sino una ilusión. El acceso va a seguir creciendo, sobre todo, para las empresas que manejan ‘big data’. La honestidad tiene que ser una actitud real dentro de las empresas.

CP: Las redes sociales te pueden dilapidar en un minuto. Tienes que decirles a los consumidores lo malo, lo feo y lo que estás haciendo actualmente. Nosotros en TASA decimos cuáles son los gases que emitimos, cuánta agua usamos, si hay igualdad de género, cuántos galones de combustible consumimos. Eso nos ha permitido entrar al ránking de las 100 empresas con mejor récord de sostenibilidad. Este año estamos en el puesto 16. A veces el consumidor quiere que en la etiqueta le digas todo, pero en otras oportunidades, también quiere ir más allá. Si no te adelantas y vas mostrando la cara que ellos quieren ver, realmente la puedes pasar mal.

CG: En ese contexto, ¿cuáles son sus prioridades estratégicas?
AMR: Hay que entender la transición que se está dando y cómo la empresa se adapta a estos cambios. Una de las cosas que pasa en IBM es entender que existe un ecosistema diferente, que ha entendido que la tecnología te puede dar una serie de ventajas. Los nuevos consumidores requieren un modelo de negocio diferente. Por otro lado, tu competidor ya no es el enemigo. Ahora, puede ser tu mejor socio.

GC: ¿Cómo funciona esa estrategia?
AM: Hay una foto en la que Steve Jobs enseña el dedo [medio] después de que le preguntaran si alguna vez se aliaría con IBM. Sin embargo, hace dos o tres años, firmamos una de nuestras más grandes alianzas con Apple. Hay que romper paradigmas. Hoy existen los ‘joint ventures’ y las asociaciones. Hay modelos de cocreación y de reventa muy distintos de los que había antes. El Internet de las cosas o la inteligencia artificial no eran parte del mundo en el que vivíamos y ahora son generadores de cambio, a tal punto que pueden acabar con ciertos negocios.

GC: Carlos, en el caso de TASA, ¿qué se viene para los próximos dos o tres años en esta visión de ser una empresa de alimentos?
CP: El mundo está cambiando. Tenemos que adaptarnos a lo que el cliente está buscando. Vamos a pasar de ser una empresa netamente industrial a una empresa de consumo humano. Esto hay que enfrentarlo con tecnología. Nosotros trabajamos con ‘big data’. Estamos usando algo que se llama el ‘waze pesquero’, que nos permite indicarles a los barcos cuán lleno está el puerto y a qué velocidad deben ir para evitar hacer colas. Estamos ahorrando entre 5% y 8% de combustible. Estamos dándole énfasis al tema de la innovación en la compañía. Hacerlo solos no es el camino, por lo que hace dos años trabajamos con el MIT. También le estamos dando rienda suelta al área de talento y al ‘business inteligence’.

GC: Claudia, hoy el branding va más allá del mundo físico. ¿Cómo ves a la consultora en los próximos años?
CB: Hoy en día, la marca es el centro del negocio. Una buena construcción de la misma depende no solo de nosotros como consultora, sino del empresario. En el caso de la construcción de marca con una empresa de servicios, quien está en el ‘front line’ debe respirar la esencia de la compañía. De lo contrario, ¿cómo puedes esperar que haga un buen delivery?

GC: Vicente, el sector de las AFP está amenazado por la regulación.
VT: Ciertamente tenemos una arista regulatoria, pero hemos vivido con ella en los últimos 25 años, lo que ha hecho que nos acostumbremos a reinventarnos. Actualmente hay una cuarta o quinta revolución industrial, lo que podría cambiar nuevamente el entorno regulatorio. Nuestros clientes son más digitales y en todas las generaciones. Estamos migrando a una sintonía menos física, estamos trabajando con una agencia digital. Queremos ser una compañía sostenible en el largo plazo. En lo del 95,5%, por ejemplo, hay oportunidades. El cliente está satisfecho porque ha acumulado un buen fondo y se va contento. De cara al futuro, hay que modular esta ley. Hay que ver cómo los fondos acumulados sirven para recibir una pensión. Hay una comisión que está trabajando en esto para que con miras al 2018, se dé la reforma del sistema previsional.

GC: Cuando se habla de la cuarta revolución industrial, surge el tema de la ‘gig economy’, una economía basada en personas que abandonan su estabilidad para realizar trabajos a tiempo parcial, ya sean creativos, de consultoría o de servicios. ¿Cómo cambia eso a las AFP, que se basan en la planilla formal típica?
VT: Esta es una oportunidad para repensar cómo incorporar a las personas que tienen este tipo de trabajos en un esquema previsional hecho a la medida. Lo que se quiere es que la mayor parte de la población tenga una pensión razonable cuando se jubile, sea formal, dependiente o independiente. La regulación en un mediano plazo debería cambiar para hacer atractivo este ahorro a largo plazo. Necesitamos una cultura previsional. Si más adelante no tenemos la participación esperada de la población económicamente activa [en el sistema previsional], es probable que el sector público tenga que cargar con muchos costos.

CB: Ahí hay un reto importante: cómo hacer que un producto se adapte a las nuevas necesidades. El consumidor del futuro ya no está pensando en acumular activos. Va a poder hablar, trabajar y tener reuniones desde cualquier espacio. Y por lo mismo, la manera de pensar con respecto a tener una casa o pagar una hipoteca, va a cambiar también. Los espacios van a ser compartidos, lo estamos viendo ya con Airbnb. Si tienes un bien que no usas, lo alquilas.

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