“He estudiado la transformación digital por arriba y por abajo”, afirma Ignacio Deschamps, quien llegó a Scotiabank tras pasar varios años en el Grupo BBVA,donde fue parte del Comité Ejecutivo Global. (Foto: Nancy
“He estudiado la transformación digital por arriba y por abajo”, afirma Ignacio Deschamps, quien llegó a Scotiabank tras pasar varios años en el Grupo BBVA,donde fue parte del Comité Ejecutivo Global. (Foto: Nancy

Estamos invirtiendo US$2.500 millones en la transformacin digital del Grupo Scotiabank, afirma Ignacio Deschamps (ID), Group Head, Banca Internacional y Transformacin Digital de Scotiabank. El ejecutivo mexicano, que hizo una larga carrera en BBVA, lleg hace unos meses al banco canadiense para liderar su transicin a la nueva era digital. En el Per, lo acompaan en la misin y en esta entrevista el CEO local del grupo, Miguel Uccelli (MU), y su jale en el frente tecnolgico, el ex CEO de Microsoft y de Cosapi Data, Luis Torres (LT).

Cul es la agenda de la transformacin digital? ID: Para nosotros, transformacin digital quiere decir dos cosas. Una es experiencia del cliente, ser mucho ms relevantes y sencillos en cmo presentamos nuestros servicios. Nuestra nica prioridad es el cliente, y quien entiende al cliente sabe que debe transformarse digitalmente, porque ese mismo consumidor est tomando un Uber, alojndose en Airbnb o comprando a travs de Mercado Libre o Amazon. Y la segunda es eficiencia operativa. Este es el banco ms eficiente del Per y la tecnologa le permitir seguir bajando sus costos. Es un grandsimo error pensar que esto [coge su telfono mvil] compite con la sucursal. Al contrario: lo que ms agradecen nuestros empleados son las herramientas digitales. Nosotros tenemos conceptualizado un modelo de cinco fbricas digitales, cinco centros de innovacin localmente relevantes, pero interconectados entre s para tener capacidad de acelerar el conocimiento de las necesidades de los cliente y el desarrollo de soluciones. Vamos a exportar las soluciones digitales de un pas a otro.

Qu rol jugar Luis Torres? ID: Miguel [Uccelli] ha invitado a Lucho [Torres] a incorporarse. Es una persona que no viene de la banca, pero tiene mucho que ensearnos en tecnologa y en el negocio digital. Buscamos que sea un agente muy senior, que se siente en esta mesa junto con el comit ejecutivo del banco, porque lo digital es un componente crtico de la estrategia.

Todos los bancos estn hablando de transformacin digital y de poner al cliente al centro. Qu van a hacer diferente? ID: Muchos bancos y muchas empresas lo dicen, pero es un discurso. Nosotros hemos desarrollado nuestro propio sistema de experiencia del cliente, que se basa en la tecnologa. El Per ha sido el pionero en el grupo. Este sistema incluye instalar tecnologa en todas las sucursales, en todos los contact center y en todas las interacciones digitales para tener feedback del cliente. Es un sistema de encuestas en tiempo real, todos los das en todos los canales. Tenemos tasas de respuesta muy altas, de alrededor de 20%. Lo ms importante es que hay un motor de analtica de datos, que nos permite traducir todos los comentarios cualitativos en una lista de las 10 cosas que ms los impactan. Esa lista la podemos traer a la mesa de Miguel y su equipo para priorizar inversiones. Y el xito no pasa sin un cambio cultural. Los lderes de este banco, como Miguel y Lucho, deben llamar frecuentemente a los clientes para que esos comentarios no se queden en el aire.Todo esto son herramientas, pero lo importante es nuestro compromiso con cambiar la cultura y hacerla mucho ms parecida a la obsesin por el cliente que tienen Amazon o Apple.

Cuntennos un par de frustraciones de los clientes sobre las que estn trabajado. MU: Hay una cantidad importante que son anecdticas, pero que son delighters para los clientes. Por ejemplo, un cliente siempre quera que en su tarjeta saliera solo su primer nombre, pero aparecan el primero y el segundo. De sorpresa, le hemos mandado una tarjeta que solo lleva su primer nombre. No va a mover la aguja, pero va a generar boca a boca positivo. Cosas muchsimo ms estructurales tienen que ver, por ejemplo, con la simplificacin de la pgina web, que podra ser mucho ms intuitiva. O con la experiencia en la red de agencias, que tiene fricciones comparada con la experiencia digital: los tiempos de espera o los horarios.

LT: Hace un par de meses desarrollamos un producto digital de depsito a plazo y tuvo mucho xito. Reimaginamos el proceso del viaje del cliente hacia el producto. Lo construimos sobre la plataforma actual, lo lanzamos con algo de mrketing y hemos tenido una atraccin importantsima en semanas.

MU: El 18% de los depsitos a plazo se han abierto online en este perodo, partiendo de cero.

Con qu otros productos se podra digitalizar la experiencia del cliente? ID: Estamos creandoestas fbricas de innovacin, las llamamos as porque un equipo como el de Lucho no tiene otro trabajo que no sea construir nuevas soluciones financieras en web y mvil para los clientes. La experiencia con depsitos a plazos es interesante, porque diseamos muy rpido una solucin para los clientes. Esto se basa en las nuevas metodologas de agile. Estamos trabajando soluciones cada quince das, llevndole prototipos muy sencillos al cliente y cocreando con l hasta que llegamos a la solucin definitiva, en la que ya podemos invertir dos, tres o cuatro millones de dlares y lanzar una gran campaa. LT: En el roadmap tenemos prstamos personales, cuentas de ahorro, seguros y tarjetas de crdito. Es a largo plazo. En nuestra metodologa no hay una versin final, sino siempre en versin actual que se va mejorando.

Qu retos plantea este modelo de transformacin? ID: Un aspecto importante en nuestro modelo de fbricas digitales es la atraccin de talento. Contar con profesionales con prestigio en el mundo de la tecnologa, como Lucho nos va ayudar mucho en ello. Debemos reconocer que en este banco trabajan grandes profesionales, pero son contados los que tenemos que dominen el diseo de experiencia del usuario, el mrketing digital o el desarrollo de software. La mayor parte del talento que estamos trayendo ha estado en empresas de consumo, de servicios o fintech. De banca saben muy poco. En la fbrica tendremos equipos multifuncionales con los expertos de cada producto, llamados scrums, junto con riesgos, legal y compliance, alineados con el calendario de ejecucin.

Y cunto cambian esos calendarios de ejecucin? ID: De quince das. Antes era nueve meses o ms. LT: Recuerda lo que tomaban las grandes implementaciones de core bancarios o de plataformas web. Eran aos.

Con las herramientas tecnolgicas que existen hoy, cmo sera la experiencia de un cliente combinando lo online con lo offline? ID: Me la puedo imaginar muy fcilmente. Habr una interaccin diaria a travs del mvil y las oficinas bancarias ya no van a tener transacciones financieras o de ventas sencillas, como un prstamo revolvente o una ampliacin de lnea de crdito. En el Per an cuesta verlo, no s si ese cambio va a tardar cinco o diez aos, pero va a una gran velocidad. Nuestros empleados se enfocarn en las decisiones importantes en la vida de nuestros clientes. En las sucursales, el cliente encontrar un especialista hipotecario o expertos en gestin de patrimonio.

Cmo va a cambiar el back office? LT: Si algo me movi a ser parte de este equipo es el compromiso con una real transformacin digital. No es el cambio de ciertos temas cosmticos que otros bancos llaman transformacin digital, como digitalizar la solicitud de un crdito cuando atrs tienes el mismo proceso de antes, con la misma interaccin larga y dura.

MU: Los bancos que son solamente online tienen unos niveles de satisfaccin mucho ms altos que los bancos tradicionales. Esto, con el correr de los aos, ser una revolucin, porque va a posicionar a la banca en una categora distinta de satisfaccin. Hoy es una categora ms fra, con ms reclamos.Cuando vayamos hacia lo digital, estaremos 30 puntos arriba en un net promoter score, que es lo que tienen los bancos digitales, como el que tenemos en Canad, que se llama Tangerine.

D: En muchos lugares ocurre que se crea un laboratorio de innovacin que maneja el rea de tecnologa, al cual llevo a todos los periodistas, pero no se cambia el banco. Ese no es nuestro modelo. Lucho est en el corazn del negocio.

Tienen pensado seguir el modelo de Tangerine, lanzando un banco nuevo para un segmento o para productos especficos? ID: Tenemos esa capacidad, pero no es la prioridad en este momento, sino crear una banca digital fuerte en cada uno de los pases.

La banca comercial y corporativa es alrededor de la mitad del negocio de Scotiabank en el Per, cmo los toca esta transformacin? MU: Estamos trabajando en nuestro nuevo telebanking. Fue un activo importante del banco, pero en el tiempo perdi su diferenciacin. El nuevo proyecto tiene tres atributos: es modular, as que puedes ir hacindole cambios sin tener que pararlo; ya no lo vamos a tener que instalar en el cliente, sino que ser va web; y tendr aplicativo mvil.

ID: En el Investor Day hicimos una prueba real de utilizacin de blockchain, que estamos piloteando en nuestra fbrica digital en Canad. Esta tecnologa va a ser muy importante en el negocio transaccional, sobre todo empresarial y corporativo. Pero no hay duda de que es en la banca retail donde se da la mayor disrupcin. All es donde debemos tener el mayor sentido de urgencia.

Con qu mtricas van a medir el avance de esta transformacin? ID: Con cinco. Vamos a llegar al 50% de ventas digitales y a un 80% de clientes digitales en el 2021 y a un 80% de clientes digitales. Son dos metas muy ambiciosas. Vamos a ser lderes en experiencia del cliente, claramente. Menos del 10% de transacciones financieras se har en sucursales. Y el ndice de productividad a nivel del Grupo Scotiabank mejorar de 54% hoy a 50% en el 2021.

El concepto original de disrupcin de Clayton Christensen inclua la idea de jugadores nuevos que te atacan en mrgenes del negocio que pueden estar desatendidos. Dnde ves alguna vulnerabilidad? ID: En Amrica Latina las fintech estn atacndonos en la mala experiencia al cliente que ofrece el sistema bancario en general. All ven las oportunidades de capturar clientes insatisfechos. Si ves los niveles de precios de muchas fintech, ah no est su ventaja. Pero pensndolo en el largo plazo, somos muy complementarios. Algunas de estas compaas tienen muy buena tecnologa y experiencia al cliente, pero tambin problemas para fondearse o no tienen una gran base de clientes. LT: Te respondo con el libro de Christensen en la mano, pues fui su asistente de investigacin en la universidad. Las bases de la competencia disruptiva son precio y conveniencia. En precios, no es sostenible que las fintech compitan con los bancos. Y en conveniencia, que se puede entender como acceso, cercana y experiencia, es donde los bancos pueden hacer mucho junto con las fintech, aprovechando no solo su conocimiento, sino tambin su frescura y su irreverencia.

MU: Es difcil que el modelo de las fintech sea sostenible sin un activo que tenemos los bancos: la gestin del riesgo.

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