La generación que dio el salto: gerentes a los 40 años en Perú

Se está consolidando un cambio generacional en la gestión de las firmas peruanas. ¿Qué camino siguen estos altos ejecutivos?

La generación que dio el salto: gerentes a los 40 años en Perú

(Foto: Getty Images)

Hablan el inglés perfectamente. Han estudiado maestrías en Wharton School, Harvard o Stanford. Fueron adolescentes en los 80, en épocas de hiperinflación y terrorismo, pero a pesar de eso estudiaron administración en un país devaluado e incierto. Hoy creen que cambiar de puesto en un máximo de cuatro o cinco años no está mal si enriquecerá su carrera. No suelen estar en Facebook ni en Twitter, pero es imposible que no estén en LinkedIn. 

 

Una generación de gerentes peruanos que están sobre los 40 años ha dejado atrás la idea de que el éxito profesional es hacer carrera en una empresa y envejecer en el más alto cargo al que se pueda llegar. Tienen una visión global de los negocios y saben que si no obtienen lo que quieren en la empresa que gestionan lo pueden buscar en otro lado.

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Es lo que ha sucedido con Miguel Ucelli, de 44 años, quien fue de los hombres cercanos a Carlos Rodríguez Pastor (CRP) en Intercorp (con vicepresidencias en Interbank y gerencia en Inretail) pero que se fue el año pasado a Scotiabank, y en un paso perfectamente programado, ahora tomará la gerencia general del tercer banco más grande del país. No es casualidad que otros aplicados ejecutivos que han crecido bajo el estilo de CRP, sean de la misma promoción que Ucelli en la Universidad del Pacífico: Luis Felipe Castellanos (gerente general de Interbank), José Antonio Rosas y Alejandro Ponce (cabezas de Nexus Group) y Gonzalo Basadre (gerente general de Interseguro). 
Si algo define a esta generación de gerentes peruanos es que puede asumir roles diferentes en distintos rubros. No es un problema porque en general los conceptos de la gestión son los mismos, y el hacer carrera en sectores afines –por ejemplo, minería, energía e hidrocarburos– o no tan afines, enriquece la hoja de vida. Por ejemplo, Juan Luis Kruger, el actual gerente de Minsur, y formado en Harvard, comenzó su carrera en P&G, y ha pasado luego por Telefónica, McKinsey, Glencore, LAN y Gold Fields. 

Y no se trata solo del valor de la juventud. Por ejemplo, si se obtiene el puesto de gerente general a los 43 años, esta persona desde que salió de la universidad y consiguió su primer empleo ya tendrá acumulados unos 20 años de experiencia laboral. “Los gerentes jóvenes son más intuitivos y toman decisiones con menos información, pero sobre todo el mercado peruano sigue privilegiando la experiencia”, dice Fernando Guinea, socio y director de Amrop, firma de búsqueda de ejecutivos.

Esta generación comanda empresas en diversos sectores. Están Ernesto Balarezzo en Gold Fields La Cima, Ignacio Bustamante en Hochschild Mining, Fernando Zavala en Backus y Johnston, José Antonio Blanco en BTG Pactual, Luis Felipe Pinillos en Auna, Jonathan Golergant en la UTP  y Jesús Blanco en InGroup, por citar a algunos. 
El abogado Mauricio Olaya, socio del Estudio Muñiz y experto en fusiones y adquisiciones, explica que hoy un gerente más joven puede estar más habituado a una dinámica de escenarios cambiantes en el que el flujo de información es constante y las decisiones deben ser más rápidas. “Sin embargo, un gerente que está por encima de los 50 no solo ha vivido en épocas de bonanza, sino de escasez, por lo que puede saber desenvolverse en escenarios desfavorables. Un ejecutivo que tiene cerca de 40 años solo ha vivido en tiempos de crecimiento y puede no saber lidiar con escenarios menos amigables”. 

ASCENSO Y ROTACIÓN
Cuando hoy una empresa le pide a un ‘head hunter’ que busque a un gerente para asumir un área específica, la edad base para ese profesional es 35 años. Y desde esta edad hasta los 40 es cuando este joven gerente se da cuenta si está en el camino correcto para alcanzar su objetivo principal: llegar a ser el gerente general de la compañía. “Si no está en este camino a esa edad ya no podrá conseguir ese puesto jamás”, dice Ernesto Rubio, socio de la consultora ER/Ronald. Entonces busca la misma oportunidad en otra compañía o se espera un tiempo más para hacer dinero y emprender luego su propia empresa. Rubio dice que a los 45 años es la edad ideal para asumir ese nuevo reto. Uno aún tiene conexiones, cierto prestigio, y no es tan viejo como para que le canse comenzar una nueva experiencia.

Las corporaciones que tienen gerentes generales cercanos a los 60 años están preocupadas por tener talentos listos para asumir el puesto. “Un gerente general inteligente debe haber hecho el trabajo de contar con un subordinado capaz de sucederlo”, dice Adolfo Gonzales, socio director de TASA Worldwide. Las empresas están reforzando sus cuadros, pero no es tarea sencilla. Quizá el perfil del candidato formado internamente por varios años no calza con lo que la empresa necesita cuando llega el momento del cambio. Entonces, deben salir a buscar a alguien que encaje con sus objetivos y su cultura corporativa. Y mejor si ya ha sido gerente general en otro lugar.

La rotación es más frecuente a los cuarenta. Por eso para evitar que estos gerentes se vayan muy pronto –por un 20% o 30% más de sueldo– hay políticas y candados en los contratos. Además de los bonos de retención que se pagan cada año de permanencia, hay cuentas a nombre de la compañía que el gerente podrá recién cobrar si supera, por ejemplo, el quinto año.

En este punto, el recurso más escaso es contar en el país con gerentes que además de competencias técnicas tengan también manejo político. No solo en el ámbito interno para hacerle frente al directorio sino en especial hacia afuera si la compañía participa de un sector económico sensible para la opinión pública.  

En empresas de tecnología o en agencias de publicidad se encontrarán gerentes más jóvenes porque generacionalmente son más cercanos a la innovación, pero también en las empresas familiares porque los fundadores ceden la posta a los hijos que ya tienen experiencia en el negocio. Entre estos herederos destaca Johnny Lindley, quien ahora como presidente ejecutivo de la Corporación Lindley, ha cedido por completo la gerencia general a José Borda, un contemporáneo con MBA en J.L. Kellogg School of Management y 20 años de experiencia en Coca–Cola. Otro caso es el de Industrias San Miguel (ISM), donde los hijos Añaños, todos menores de cuarenta, han asumido posiciones claves, y tienen ahora el reto de crecer e introducir nuevos productos. En Gloria ocurre algo similar con la activa participación en el directorio de Claudio Rodríguez Huaco, hijo de Jorge Rodríguez Rodríguez y formado en Oxford Brookes University y London School of Economics.  

Las empresas de tecnología en el ámbito global, lideradas por veinteañeros como Mark Zuckerberg y otros, han reforzado la tendencia de que los jóvenes no necesariamente quieran anclarse a una compañía sino liderar sus propias iniciativas empresariales. También hay gerentes en los cuarenta que continúan con sus carreras, pero a la par comienzan a participar de negocios más pequeños pero con altas proyecciones. Por ejemplo, Gonzalo Begazo, quien fue director de Finanzas de Google y hoy es vicepresidente ejecutivo de AJE, es un activo inversionista y promotor de start-ups.
Si conocen el mundo, ¿por qué estos gerentes siguen con su carrera en el Perú? La estabilidad económica es el principal factor. Rubio explica que en los últimos 10 años, comparativamente con la región, el Perú sigue siendo una plaza laboral expectante para los ejecutivos de 35 a 45 años ya que se han mantenido rangos salariales entre 300 mil y 500 mil dólares brutos anuales entre sueldo y bonos para ejecutivos de primera línea, por ejemplo en el sistema financiero, AFP y en industrias. “Tampoco es que se quieran ir, porque ya se fueron una vez”, dice el especialista. “En el Perú de ahora además viven cómodamente y barato”. 

Esta generación de gerentes mantiene en la organización una posición jerárquica y vertical, heredada de sus predecesores, pero con mayor apertura a las opiniones de su grupo más cercano. Sin embargo, es probable que los que vienen detrás –los millennials– cambien por completo ese estilo cuando en una década sea su turno de sentarse en el sillón principal. Son más inclusivos y empatizan mejor. Sus círculos sociales son como un Facebook en la vida real. Hacen muchas cosas a la vez, pero se pueden hartar muy rápidamente. Son más fieles a sus carreras que a las empresas. No esperarán a los 40 para ser gerentes generales. Se sentirán viejos.

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