Así se trabaja en las empresas que deciden no tener jefes

Realmente necesitas que alguien te diga qu hacer en el trabajo? Hace tres aos, la consultora sueca de software Crisp decidi que la respuesta era no.

La firma, que cuenta con alrededor de 40 empleados, ya haba probado varias estructuras organizativas, incluyendo la prctica ms comn de tener un solo lder dirigiendo la empresa. Crisp trat entonces de cambiar a su gerente anualmente, segn el voto de sus empleados, pero finalmente decidieron colectivamente que no se necesitaba un jefe.

SIN GERENTE Yassal Sundman, un desarrollador de la firma, explica: Dijimos: y si no tuviramos a nadie como nuestro prximo gerente, cmo sera? Y luego hicimos un ejercicio y enumeramos las cosas que hace el gerente.

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El personal decidi que muchas de las responsabilidades del gerente se solapaban con las de la junta directiva, mientras que otras funciones podran ser compartidas entre varios empleados.

Cuando lo miramos, no quedaba nada en la columna del gerente y dijimos, bien, por qu no lo probamos?, recuerda Sundman.

Crisp tiene reuniones de cuatro das para todo el personal de dos a tres veces al ao. Se usan para tomar decisiones sobre asuntos que afectan a todos, como un cambio de oficina, pero a los trabajadores se les anima a tomar decisiones ellos mismos en otras ocasiones.

La empresa tambin tiene una junta directiva un requisito legal y esto puede ser utilizado como un ltimo recurso para resolver problemas si algo no est funcionando.

RAPIDEZ Henrik Kniberg, un entrenador organizacional de la firma, sostiene que no tener que preguntar a un jefe para tomar decisiones sobre proyectos o presupuestos significa que la empresa puede responder con mayor rapidez.

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Si usted quiere que algo se haga, usted se levanta y comienza a dirigirlo, afirma. Sin embargo, Kniberg hace hincapi en que no tener que pedir permiso no elimina la necesidad de que el personal discuta cuestiones o rebote ideas entre s. Debido a que todos estn a cargo, los trabajadores estn ms motivados, argumenta. Crisp regularmente mide la satisfaccin del personal, y la media es de alrededor de 4.1 sobre cinco.

La empresa est organizada como una familia, sostiene Kniberg. Mientras que nadie le dice a nadie exactamente qu hacer, hay un acuerdo tcito de no estropear la casa. Pero y si el resto del personal siente que un trabajador ha tomado una decisin terrible?

Sundman dice que eso est bien. Por lo menos hiciste lo que estaba bien en el momento y entonces podemos tener una discusin al respecto, puedes explicar por qu pensaste que era una buena idea y puedes convencer a los otros convencer a todos de tu opcin.

En ltima instancia, la firma espera que su manera de trabajar pueda inspirar a otras compaas a emular el ADN de Crisp.

EXPERIENCIAS Aunque la medida de Crisp puede parecer radical, muchas compaas han probado un arreglo similar. Uno de los ms conocidos ejemplos es la firma de venta en lnea de zapatos y ropa Zappos, que es propiedad de Amazon.

En 2013 la firma adopt una nueva estructura de gestin llamada holacracia, que tena como objetivo eliminar la jerarqua laboral y fomentar la colaboracin. Sin embargo, casi una quinta parte del personal de Zappos renunci. Y el gerente Tony Hsieh admiti que la autogestin no es para todos.

Si bien existe una tendencia creciente a adoptar estructuras organizativas ms planas es decir, menos mandos medios la mayora de los experimentos ms radicales se estn llevando a cabo en pequeas empresas.

Adems de emplear menos personas, estas firmas no tienen la larga historia corporativa que puede hacer que los cambios importantes sean mucho ms difciles de implementar.

Drew Houston, fundador del servicio de intercambio de archivos en lnea Dropbox, no cree que una estructura sin lderes pueda funcionar en empresas ms grandes porque sera demasiado catica. El principal riesgo, dice, es que el personal invadir las reas de responsabilidad de cada uno, volvindose menos eficientes.

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A menudo, la libertad infinita puede ser bastante desorientadora, no siempre se siente bien, porque ya no sabes lo que se supone que debes hacer, lo que es importante y te chocas con otras personas, dice Houston.

LECCIONES Del mismo modo, Meg Whitman, gerente de la gigante tecnolgica Hewlett Packard Enterprise (HPE), cree firmemente que las empresas necesitan un lder.

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Tienes que tener rendicin de cuentas, porque si la gente de tu organizacin no sabe lo que est haciendo y cmo afecta a los clientes, entonces tienes un problema de desconexin, dice.

Sin embargo, HPE ha abordado un problema que dificulta a muchas grandes empresas: el tiempo que requiere tomar las decisiones. Tendamos a dejar que la toma de decisiones se prolongara por demasiado tiempo, reconoce Whitman.

As que ahora tenemos un pequeo dicho en Hewlett Packard Enterprise: usted tiene que prorizar una decisin o un desafo y tiene que resolverlo en 48 horas. El consultor empresarial Steve Tappin dice que incluso si las empresas no creen mucho en las compaas que no tienen jefe, vale la pena ponerle atencin a lo que estn haciendo organizaciones como Crisp.

Muchas empresas no irn tan lejos como para librarse de su gerente, pero hay lecciones vlidas que pueden aprenderse de firmas radicales como Crisp, puntualiza.