Empresas aprenden a crecer

El ABC de la calidad

Por Mayra Castillo

No por gusto parafraseamos a Hamlet. "Ser o no ser" puede ser una duda financiera (convertida en existencial) cuando se decide iniciar un negocio. Pero otro dilema puede asaltar al más frío emprendedor: el éxito. Sí, así como lo lee: crecen las ventas y los clientes, el almacén le queda chico, tiene que alquilar un local más grande, contratar a más gente - ¿Está preparado para crecer? Antes de responder, planifique bien qué quiere lograr con su empresa y el plan de acción que ejecutará.

¿QUIÉN SOY?
Traslade esta pregunta filosófica al terreno de los negocios: ¿Qué ofrezco? ¿Por qué mis clientes me escogen a mí y no a la competencia? Solo así detectará con precisión sus debilidades y fortalezas. "La educación está polarizada: si es muy buena, cuesta muy caro. Si es gratuita, la calidad es pésima", dice Jorge Yzusqui, socio y gerente del Colegio Privado San Felipe Neri, ubicado en Los Olivos. Con un costo mensual de 200 soles, educación bilingüe desde inicial hasta tercero de primaria (todos los cursos, incluido matemáticas), una infraestructura con patio y canchas deportivas, este colegio se inauguró en el 2006 con 130 alumnos. Este año habrá tenido más de 300 estudiantes y las vacantes del 2008 suman 420. Crecer fue la consecuencia de marcar la diferencia desde el arranque.

"Atender el mercado es muy importante, pero pocos empresarios lo tienen claro porque están acostumbrados a aprovechar oportunidades, y no a crearlas", señala Giuliana Leguía, magíster en Administración Estratégica y catedrática de Centrum. Media hora al día bastaría para enfocar bien el objetivo, señala la especialista: ¿Mi mercado es femenino, universitario, de la tercera edad, tiene auto, vive en San Isidro?

Así lo hizo Yzusqui con su escuela: buscó un local en el cono norte pero en una zona pujante donde faltaban colegios, y donde hay padres que valoran la educación bilingüe y el espacio como parte importante del desarrollo de sus hijos. Ahora crecen porque tienen más alumnos, pero en dos años planean abrir sucursales que sigan el modelo que tanto funcionó en Los Olivos.

NO SOY EL ÚNICO
El plan estratégico incluye proyecciones cortas y medianas, necesidades de financiamiento, márketing, etc. Los puntos débiles son los primeros que deben resolverse antes de que originen problemas. Eso hizo Marco Antonio Gallego, gurú del estilismo en el Perú, cuando abrió su primer local en el año 2000. Supo que él no podría manejar a la clientela trabajando solo. "Yo voy tres veces por semana y solo cuatro horas al día, porque mis peluqueros también son capaces y creativos, ellos deben tener su propia clientela", apunta. Atarse a las tijeras ocasionaría solo que la calidad de su peluquería dependiera de sus manos.

Aun así, hubo un momento en que Marco Antonio recibió hasta 150 personas por día. Abrir el segundo local era imperativo pero, ¿cómo y dónde? Primero, Marco Antonio seleccionó a 50 postulantes, les dictó clases y, al final del curso, escogió a los cinco mejores. Siete años después, el estilista delegó esta labor de selección al primer grupo que aprendió con él. Asimismo, con la base de datos de sus clientas detectó sus distritos de procedencia y decidió que abriría en San Isidro. Poco a poco, Marco Antonio se desprendió de esos detalles y convirtió su marca personal en franquicia.

"El empresario pyme nace como un todista, pero debe tener la capacidad de concentrarse en el mediano y largo plazo, para dejar el corto plazo a su equipo de gerencia. Delegar implica no solo confiar en otros sino en elegir bien a tu gente", señala Carlos Villa, director del Centro de Capacitación de Pymes de la USIL.

INNOVACIÓN CONSTANTE
El tema de la belleza y la peluquería tiene mucho de moda. Y esta pasa rápido. Con cuatro locales funcionando al tope, Marco Antonio notó la ausencia de sus clientas más asiduas en verano. "Todas estaban en Asia y regresaban con el pelo destruido. Así que aproveché el ofrecimiento de Sedal para abrir un spa allá". El verano del 2006 lo inauguró como un lounge piloto. De 7 a 11 de la noche se sirven tragos, se pone música y se crea un ambiente de previos antes de que sus clientas vayan a la discoteca, el lugar preferido de diversión. Con éxito, ese modelo vino del sur para repetirse en Lima.

Crecer también significa incluir en los planes las exigencias de los clientes y tratar de incluirlas en el plan estratégico, el cual debe ser flexible. "Crecer puede significar muchas cosas: ofrecer servicios adicionales o productos nuevos, cortar la cadena de suministros con los proveedores, pero nunca mantenerse quieto ", agrega Villa.

Tal es el caso de Key-Perú, empresa dedicada a cultivar y exportar cebollas dulces (no azucaradas sino aquellas que no pican). Empezó en Estados Unidos, pero con los años ha ampliado sus ventas a Europa y Asia. Lleva 12 años en el mercado y es considerada por la Cámara de Comercio de Lima (CCL) una de las que más ha crecido en los últimos cinco años. Sin embargo, Miguel Ognio, gerente general de la empresa, opina diferente: "Hace tiempo habíamos previsto que, para el 2005, llegaríamos al tope de ventas realmente rentables, a buen precio. Este año ha habido una sobreproducción, cosa que nos va a perjudicar", advierte.

¿Cómo se han preparado para este embate? Diversificando su producción, pues acaban de incluir espárragos en su oferta y el otro año lo harán con las uvas. Para Silvia Seperack, gerenta de Comercio Exterior de la CCL, en esta adaptación se debe involucrar a todo el personal, no solo a los gerentes, pues la línea de producción debe ir reduciendo al máximo sus fallas. De hecho, para Key-Perú estos procesos han ido variando según el mercado: la separación de cebollas por tamaños, en cajas o en redecillas, etc.

TECNOLOGÍA AMIGA
Puede sonarle feo pero la deliciosa comida del restaurante La Mar tiene mucho de tecnología, que fue recibida con cierto recelo por las 60 personas que allí trabajan. "Al principio fue difícil cambiar las comandas físicas (pedido a través del papel) por aquellas que se hacen con una palm (digitalmente). Pero al final todos lo manejan bien", asegura José Cárpena, gerente de logística de esta cebichería que solo atiende de 12 a 5 de la tarde.

Dicho sistema deriva las órdenes desde la palm a distintas pantallas de la cocina. Cada especialidad (causas, cebiches, tiraditos, sudados) tiene un jefe encargado de recibir los pedidos. "Los sistemas son vitales para trabajar con pescados, porque todos los días hay que buscarlo fresco en el terminal y tener claro qué es lo que falta o qué sobra", añade.

Los especialistas coinciden en que el dinero no lo es todo. Deténgase a pensar si su gente está capacitada, si sus proveedores le cumplen, si sus procesos tienen vacíos o fallas recurrentes. Porque de nada sirve arriesgar tanto capital si no va a poder mantener el servicio que lo llevó al éxito.

EN PUNTOS
No corra antes de caminar con paso firme:
4Determine metas a corto, mediano y largo plazo.
4Detecte fortalezas y debilidades. Esto se aplica tanto para los procesos productivos como para la parte logística o de relación con proveedores.
4Elabore un plan de acción, que casi siempre supone cambios (en tecnología, capacitación de personal, horarios, etc.)
4Obtenga los recursos para el plan de acción con créditos, préstamos o mediante el ahorro.
4Nunca olvide a los competidores y hágase aliado de sus proveedores.