La mejora continua como estrategia

Por Christian Navarro Rojas

La gestión de la calidad, los sindicatos, la reivindicación de la condición humana de cada trabajador para que contribuya, desde cualquier posición, a mejorar los resultados de la empresa, son temas que el español Ricardo Mateo trata con sumo interés. Y es que, sostiene, deben ser parte de la estrategia de cada empresa. Él estuvo en Lima invitado por la Universidad de Piura (Campus Lima) para compartir sus ideas.

Usted acaba de dictar un seminario sobre cómo aplicar las ideas de gestión de Frederick Taylor, quien afirma que el crecimiento de las empresas debe ir de la mano con la cooperación permanente entre empleadores y trabajadores. En el Perú estamos viviendo una etapa de crecimiento, con mayor empleo, pero también con demostraciones sindicales que hablan de rupturas entre empresas y trabajadores. ¿Cómo usar las ideas de Taylor para superar esta situación?
El conflicto básicamente está en que la empresa ha entendido durante muchos años que la capacidad de generar valor viene de la eficiencia de sus operaciones y de los proyectos de innovación a nivel de la dirección. Entonces, el trabajador está en un mundo donde su función ha sido hacer el trabajo y nada más. Lo que nosotros estamos investigando es que existe un área muy importante donde el trabajador puede contribuir: la mejora continua de las operaciones. El trabajador puede ir mejorando poco a poco su trabajo, en cuanto a seguridad, limpieza, productividad, ergonomía y eso hace que se reduzcan costos, los accidentes, que el ambiente laboral sea mejor y eso repercute, al final, en un mayor beneficio económico para la empresa. Pero para que eso ocurra, los directivos tienen que incluir, además de temas como innovación y eficiencia, el concepto de mejora continua como estratégico para la propia organización, de manera que el conjunto de trabajadores se sienta motivado a ver que realmente ellos pueden aportar como aporta el ingeniero o la tecnología.

Eso realza el papel de los trabajadores en la organización...
Exactamente, da al empleado, al trabajador y al operario una realidad que es coherente con su dimensión de hombre creativo.

¿Esto se está aplicando en las grandes empresas globales?
Empresas japonesas como Toyota manifiestan un respeto escrupuloso al concepto de 'kaizen', de mejora continua. Esto tiene un éxito enorme, porque el trabajador está involucrado, comprometido con el proyecto empresarial, porque la propia organización lo valora. En el mundo occidental, sin embargo, lo que se valora son las mejoras radicales, los cambios de tecnología. Ahora se está volviendo a reconsiderar en muchas empresas multinacionales el concepto de compromiso de los empleados, que hay que ganárselo para poder implantar las estrategias sin tener muchos problemas. Porque si tú tienes conflictos con tus sindicatos y ellos te ponen en problemas para cambiar tus productos y tus operaciones, luego son todo problemas.

¿Eso no es parte de la idiosincrasia japonesa, donde se ve a la empresa como un fin superior?
Japón tiene una cultura de disciplina muy fuerte y las empresas japonesas en EE.UU. y Europa han llevado con ellas sus sistemas de respeto al trabajador y de mejora continua, y han utilizado empleados de esas naciones con un éxito similar al que han obtenido en Japón. Por lo tanto, la disciplina es algo que todos debemos incorporar en nuestros hábitos. Y tenemos que incorporar también la responsabilidad sobre las tareas que hacemos y la capacidad de mejorar esas tareas.

¿Cómo van las empresas de América Latina?
El problema de las empresas de América Latina es muy parecido al de las empresas de Europa. Lo importante aquí son proyectos innovadores que generen mucho dinero y tecnología que ahorre mucho dinero y con eso el trabajador no se motiva.

¿Por qué implementar estas ideas?
Porque resuelven un problema muy grave de las organizaciones: el conflicto entre los sindicatos y las empresas. Si tú no valoras a tus empleados, a tus sindicatos, se van a enfrentar a ti. Y por lo tanto, el conflicto lo va a dificultar todo. Todas las empresas de América Latina y Europa tienen que comprometer a sus empleados en sus planteamientos estratégicos.

¿En el caso de los procesos de mejora continua, qué tan bien estamos en la región?
Creo que la mejora continua no es algo que se haya desarrollado en la región ni en Europa de manera importante.

¿Se ha cuantificado el beneficio de los procesos de mejora continua en las empresas?
Hemos hecho experimentos y hemos encontrado que empleados responsables producen 10% más que los que no lo son.

¿Qué midieron?
Tomamos una muestra de personas, les hicimos test psicológicos y los pusimos a trabajar en una fábrica de bolígrafos y medimos su productividad y la calidad de lo que hacían. Observamos que los empleados responsables producían más; sin embargo, ambos grupos tenían una capacidad de mejorar muy parecida.

¿En qué se basa la mejora continua?
En dos realidades: la estandari-zación de un proceso para la mejora, y la detección de una oportunidad de mejora para mejorar un poco más. Mejoras un poco y estandarizas, y eso lo sigues haciendo. Eso no significa que tiene que haber manuales de procedimientos, sino tener claro cómo se tienen que hacer las cosas. Me parece que los estudios actuales de la empresa apuntan cada vez más a unir la coherencia entre los resultados económicos y la dignidad y el respeto hacia la persona humana. Entonces, lo que vemos es que, cada vez más, las empresas se preocupan más de sus personas porque eso contribuye a un mejor resultado económico. Y que la vía de preocuparse es ocuparse de dar responsabilidad a la gente y de respetarla. El respeto debe ser algo muy importante y también la responsabilidad de la gente, la disciplina alrededor de su trabajo.

LA FICHA
Nombre: Ricardo Mateo D.
Profesión: Ingeniero industrial y doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.
Edad: 45 años.
Situación familiar: Casado, con cuatro hijos.
Organización: Es profesor del Departamento de Empresa de la Universidad de Navarra y director de la Cátedra de Calidad Volkswagen Navarra.