Administrando a los actores B

Por Anne Field

Los empleados, en su mayoría, no son estrellas, tampoco holgazanes. Son colaboradores dedicados y confiables que, día a día, mantienen sus compañías funcionando. Los actores B representan más del 50% del personal típico de una organización... y esta no puede sobrevivir sin ellos.

Gran parte de los consejos que se dan a continuación son aplicables a la administración de cualquier empleado. Pero se enfoca específicamente en sacar lo mejor de sus actores B: administrándolos, motivándolos y ayudándolos a entregar todo su potencial.

POR QUÉ LOS QUIERE
A primera vista, lo ideal sería contar solo con actores de clase A. Sin embargo, ¿sería realmente bueno tener un equipo compuesto solo por estrellas con grandes ambiciones? No.

Para empezar, el que haya muchas estrellas en el firmamento, todas en busca de notoriedad y ascenso, deja poco oxígeno para cualquier otro. Y aunque no todas las superestrellas están listas para abandonar el barco a la primera oportunidad de mejor salario y gloria en cualquier otro lado, la tendencia general es centrarse en fortalecer primero sus propias carreras y, luego, en el crecimiento de sus instituciones.

Por el contrario, los actores B no necesitan ser el centro de la atención y, por lo general, son más leales a sus empresas que los actores A, afirma Thomas J. DeLong, de Harvard Business School. Debido a que suelen permanecer más tiempo que los actores A, desarrollan un conocimiento institucional más profundo y extensas redes de contactos. "Ellos son los que desarrollan y sostienen la cultura empresarial. Son el pegamento que une a la organización", dice.

MOTOR Y MOTIVO
El secreto para administrar empleados de desempeño constante "consiste en discernir en qué son excelentes y colocar a la persona en el proyecto correcto", afirma Andy Houghton, director ejecutivo de YSC Americas, consultora con sede en Nueva York especializada en psicología organizacional. Converse con ellos sobre los tipos de trabajo que desean o no realizar y haga su mejor esfuerzo para asignar los trabajos según ese criterio.

Con ello, tiene que evaluar sus competencias laborales clave con relación a otras. Así, usted y su empleado podrán determinar formas de reducir al máximo las tareas menos preferidas (como por ejemplo, hablar en público) y enfatizar aquellas que el empleado realiza con entusiasmo.

RECONOCER SU TRABAJO
No está en la naturaleza de estos trabajadores incondicionales el resaltar como típicamente lo hacen los actores A, y raramente hacen algo que les brinde el mismo nivel de elogios que a estos. Aun así, como todos, ellos también necesitan que en los momentos apropiados se les dé un reconocimiento por su trabajo.

"De no ser así, con el tiempo, sienten que se los ha desestimado, que no se los ha valorado por demasiado tiempo," dice DeLong. El catedrático recomienda darles "pequeños momentos de reconocimiento" de manera regular, lo que implica siempre estar buscando oportunidades para reconocer un buen trabajo.

DeLong recuerda a un presidente ejecutivo que ha adaptado su enfoque hacia los actores B, enviando un correo electrónico, una vez a la semana, a dos trabajadores que a su parecer no han recibido la valoración adecuada, y los felicita por el buen trabajo realizado.

TENDER PUENTES
Los exigentes actores A usualmente tienen dificultades para entender y dirigir a sus más discretos actores B.

No tienen idea de por qué sus subordinados parecen no querer grandes ascensos o por qué no están dispuestos a trabajar la misma cantidad de horas que ellos, y confunden su estilo de vida diferente con una falta de habilidad. Así que se debe trabajar con los gerentes para ayudarlos a ver las cosas desde el punto de vista de los actores B.

DESARROLLO PROFESIONAL
Que los actores B no aspiren a altos cargos no significa que no quieran desarrollarse o enfrentar nuevos desafíos. Según Houghton, la cuestión es cuánto tiempo y dinero se debe invertir en ellos, en comparación con las estrellas.

De la misma forma en que lo haría con todos sus trabajadores, cree planes profesionales para los actores B que se desarrollen en base a sus fortalezas y que las ajusten a las necesidades de la compañía. Trabaje con cada empleado para desarrollar un plan que incluya tareas y objetivos importantes tanto para el individuo como para la organización.

Los actores B son esenciales para la salud y bienestar de su organización. Desarrollar sus habilidades hará que se queden y que contribuyan a largo plazo.