Sin cortocircuitos familiares

Por Iana Málaga Newton

Las discusiones se trasladan del trabajo a los almuerzos de los domingos en familia y viceversa. Hasta hace unos meses esta situación se repetía constantemente entre los hermanos César, Paola y Manuel Palacios, quienes hace 5 años abrieron una sucursal del restaurante Huancahuasi en San Isidro, tal como hicieron sus padres hace 30 años en la ciudad de Huancayo.

Cuando inauguraron el restaurante cada uno asumió cargos diferentes, pero a veces se les hacía difícil tomar decisiones en conjunto e incluso los hermanos se dejaban de hablar por más de dos meses. César, administrador de personal de Huancahuasi, dice que por estas discrepancias la empresa dejó de tomar decisiones importantes, como comprar un nuevo local de 400 m² que se les ofreció a los hermanos, pero las continuas peleas impidieron que decidiesen a tiempo.

Lo ocurrido con los Palacios es común que se dé en las empresas familiares, pero pueden darse también conflictos de propiedad, confusión de roles o dilemas sobre quién debe asumir el próximo liderazgo de la compañía.

Estos síntomas se reflejan incluso al poco tiempo de vida que pueden tener los negocios familiares. Según un estudio realizado por la consultora Baker Tilly Perú en el 2007, solo el 20% de las empresas familiares en el país llega a la segunda generación y un 5% apenas alcanza la tercera. "Y lo más dramático es que el 50% de estos negocios no llega ni al quinto año de vida, porque sus integrantes asumen que el dinero de la caja de la empresa sirve para pagar los gastos de la casa", dice Andrés Robert, gerente general de la consultora.

¿Pero es imposible conseguir la armonía en una empresa familiar? "No es imposible, siempre que se encuentren las herramientas necesarias", dice César. El mayor de los Palacios cuenta que en enero pasado los tres hermanos involucrados en la gestión de Huancahuasi firmaron un protocolo familiar en el cual delimitaron los roles y los sueldos de cada uno y cómo se repartirían las acciones a medida que la empresa que construyeron juntos creciera.

Precisamente, Luis Scerpella, director del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar (Cendef) y quien ayudó a los Palacios a elaborar este documento en común, indica que un protocolo familiar es un acuerdo de voluntades, donde se establecen las funciones que deberá cumplir un grupo de parientes para asegurar la continuidad de la empresa. "Este documento marca la cancha para que los familiares sepan qué papel les toca jugar dentro de la empresa", anota Scerpella.

EVITAR INTRUSOS
A diferencia de los Palacios, hermanos que realizaron su protocolo para corregir los problemas existentes, los San Román prefirieron elaborarlo antes de que surjan discrepancias. Máximo San Román e Irene Guerra de San Román, esposos fundadores del Grupo Nova, corporación que fabrica máquinas industriales para la alimentación desde los años 80, tienen 4 hijos que han aprendido a trabajar en las respectivas áreas de la organización sin mayores problemas. Pero como la pareja sabía que los conflictos familiares crecen a medida que se amplía la pirámide generacional, decidieron firmar un protocolo en el que se estableciera que ninguno de los esposos de los descendientes trabaje en las empresas del grupo. "Nadie nos asegura que los familiares políticos se adapten a la organización y por eso decidimos tomar esta medida como una forma de evitar posibles conflictos de intereses", dice Irene.

De acuerdo con Scerpella, no todas las empresas familiares que elaboran un protocolo toman esta decisión. A veces los hijos políticos sí pueden trabajar dentro de la compañía siempre y cuando cumplan ciertas condiciones, como ocupar cargos específicos.

MAYOR ESTABILIDAD
Pablo Montalbetti, director de Consultoría de la Escuela de Posgrado de la UPC, dice que las entidades financieras ven con buenos ojos el hecho de que un grupo de parientes se preocupe por hacer un protocolo familiar, porque eso demuestra el grado de profesionalización de la compañía.

Héctor Nalda, jefe de productos pyme del Scotiabank, agrega que el protocolo no es un requisito que ellos solicitan cuando la empresa familiar pide financiamiento, sin embargo, si esta se da el trabajo de elaborarlo, el banco lo puede considerar para medir su futuro comportamiento. "Y es que a medida que la compañía crece el protocolo se convierte en un soporte que asegura su permanencia en el tiempo", dice.

Asimismo, nuestros entrevistados concuerdan con que los protocolos también sirven como un instrumento para saber cuándo la empresa familiar debe venderse, porque sus miembros no comparten intereses o la competencia es demasiado fuerte. "En nuestro caso, el fracaso se dio porque fuimos devorados por la piratería", dice Myrna Li, gerenta general de Iempsa, disquera que este año se vendió a la Asociación Peruana de Autores y Compositores (Apdayc).

De hecho, Iempsa era una empresa familiar que desde 1970 fue manejada por los hermanos Salomón y Alfredo Rodrich, quienes tenían la representación de las 17 tiendas de Disco Centro en Lima. Pero la mala administración de esta cadena hizo que Iempsa contrajera una deuda de más de US$100.000, lo que impidió que el negocio sobreviviera. "Tratamos de pedir un préstamo de US$30.000 a dos bancos para reflotar la compañía pero ambos nos cerraron las puertas", agrega Li. Nadie asegura que un protocolo familiar podría haber permitido la continuidad de Iempsa, pero al menos habría posibilitado a los hermanos Rodrich dejar el negocio que tenían a tiempo.

SOLO LOS MEJORES
Es muy común que en las empresas familiares se contraten parientes que no cumplen con los requisitos para el puesto. Así, el protocolo familiar también puede establecer las condiciones para que nuevos miembros de la familia se integren al equipo de trabajo.

Precisamente, este año la familia Manucci, propietaria de dos empresas de transportes en Trujillo y Manucci Diesel (concesionario de Nissan y Volvo), firmó un protocolo en el que se decidió que los parientes de la cuarta generación que quieran ocupar algún puesto en las compañías Manucci deben haber cursado los estudios requeridos para el cargo al que postulan y tener por lo menos dos años de experiencia en otra empresa, de preferencia de la competencia. "Buscamos que nuestros descendientes le otorguen valor agregado a las compañías del grupo", dice Carlos José Manucci Tapia, gerente general de Manucci Diesel y miembro de la tercera generación (con más de 50 primos hermanos) de una empresa familiar que se fundó en 1931.

A su vez, José Ignacio Vega, gerente general Ahp Selection (empresa de mandos medios del grupo Amrop Hever), indica que por más que un heredero cumpla con todas las condiciones para trabajar en la empresa familiar, nunca es conveniente que ingrese sin alguna experiencia laboral previa porque la falta de competencias en cultura corporativa hará que le sea más difícil dirigir a su equipo de trabajo. "Y sus empleados tampoco estarán altamente motivados porque asumirán que su jefe no ascendió por mérito propio", señala.

Y otra gran ventaja del protocolo familiar es que en este documento se puede establecer que en la empresa familiar se forme un directorio (con profesionales que no pertenecen a la familia) donde se toman las decisiones que solo atañen a la organización, y una junta de familia compuesta por parientes que no necesariamente trabajan en la empresa, pero tienen voz y voto a la hora de decidir cómo mantener la estabilidad del clan. "En nuestro protocolo, la junta familiar puede decidir, por ejemplo, cuándo es bueno dar soporte a un pariente que ha quedado huérfano o no tiene los recursos para estudiar en la universidad", explica Irene San Román.

Sea cual fuere el tamaño de la empresa familiar, siempre es bueno que sus miembros sean precavidos y no esperen a que llegue una enfermedad que destruya lo que han construido. Y qué mejor que hacerlo a través de un tratado en común.

LAS CLAVES
4Según Pablo Montalbetti, una empresa familiar es aquella en la que dos o más parientes controlan el 50% de la propiedad de la compañía y hay miembros de la familia ocupando cargos directivos.
4De acuerdo con Luis Scerpella, el protocolo familiar no siempre tiene fuerza legal, pero su importancia radica en el compromiso de sus firmantes de acatar lo que el documento establece.