Interbank:“Es un momento fascinante para los servicios financieros”

Tras una charla de casi una hora, Luis Felipe Castellanos, CEO de Interbank, me lleva de paseo por tres pisos de la emblemática torre del banco en Santa Catalina: los que ocupan las áreas de canales de distribución, tecnología y Labentana, el laboratorio de innovación del banco. Todos han sido remodelados para fomentar la innovación y en lo que solían ser las ‘corner offices’ de los vicepresidentes o gerentes, ahora hay mesas largas donde trabajan por igual jefes y reportes.

Castellanos me muestra que frente a estas mesas, se han instalado ‘kitchenettes’. “Algo que vimos en Silicon Valley es que, en innovación, pasan muchas cosas alrededor de la cocina”, explica. ¿Y que cocina él? La transformación digital del banco. “Probablemente es lo más grande que he visto en mi carrera profesional”, confiesa.

La apuesta de Interbank y del grupo Intercorp ha sido el crecimiento de la clase media peruana, que hoy está estancado por la situación económica. ¿Vendrán cambios en su modelo de negocio?
Seguimos confiando en nuestro modelo de negocio. El país tiene buenas perspectivas de mediano y largo plazo. Como toda economía emergente, hay períodos de volatilidad, pero somos un banco que tiene más de 120 años y un grupo que está acá desde 1994. Nuestra visión es que vamos a estar aquí por otros 100 años o más. Como grupo, en los últimos meses hemos anunciado inversiones cercanas a US$500 millones para consolidar la propiedad del proyecto del cuartel San Martín y de la Universidad Tecnológica del Perú, y para adquirir Seguros Sura. Además, la transformación digital nos permitirá ser más eficientes y entrar a nuevos segmentos.

¿Cómo cuáles?
No hemos sido muy importantes en pequeña empresa y a lo mejor hoy podemos pensar en un modelo de negocio que nos permita llegar de forma mucho más eficiente a ese segmento con soluciones digitales. Ocurre lo mismo con el segmento afluente. Interbank siempre ha estado enfocado en la clase media, pero hoy el consumidor afluente es el que está más conectado con lo digital. La transformación digital es importantísima. Sentimos que es como haber repartido los naipes de nuevo.

Todos los grandes bancos están hablando de transformación digital. ¿Cómo la están abordando ustedes?
Creando nuestro propio destino y muy enfocados en el cliente. Lo que estamos haciendo es combinar metodologías como el “user centered desing” y el “design thinking” para resolverles la vida a los clientes. La ventaja que tiene Interbank es que la transformación digital es también una transformación cultural y a muchos les cuesta pasar por eso: cambiar organigramas, fomentar la horizontalidad, no penalizar errores. Pero nosotros hemos tenido esa cultura siempre. Sentimos que tenemos las capacidades construidas para lo que nos exigen los clientes y la nueva competencia: ser mejores y más rápidos. Es un momento fascinante para los servicios financieros.

Los primeros en hablar de design thinking en la banca local fueron ustedes. Pero hoy todos los bancos están adoptando esa filosofía. ¿Cómo adelantarse otra vez?
Tenemos un equipo joven, con el comité de gerencia más joven y más diverso del sistema financiero. Tengo la suerte de que la mitad sean mujeres, eso es algo que tampoco ves en el sistema. Tenemos mujeres liderando áreas clave: la CFO, la jefa del laboratorio de innovación, la líderes de cumplimiento, riesgos, legal y recursos humanos. Eso me encanta, porque, para poder ganar en este mundo de la transformación digital, necesitas mucha diversidad. Ahí creo que Interbank ya ha venido haciendo un trabajo que hoy nos permite estar súper enfocados en los clientes y no en cómo cambiamos nosotros para hacer que esto [la transformación digital] ocurra. Y también estamos buscando traer nuevo talento, porque tenemos que cambiar el ‘set’ de habilidades de los ejecutivos en banca. Debemos traer mucha gente que piense diferente.

¿Por ejemplo?
En el laboratorio de innovación hay diferentes profesiones, incluso arqueólogos.

¿Por qué arqueólogos?
Porque piensan diferente, nos cuestionan. Hay arquitectos o gente de letras, que te permiten ver el mundo de manera diferente y entender mejor a los clientes. La forma de profundizar con el design thinking es involucrarte en la vida de los clientes, en su día a día. Ya no bastan los estudios y encuestas. La innovación ya no viene en los productos, sino en una experiencia que desaparezca la fricción entre el servicio y el cliente.

Con estas nuevas metodologías, ¿qué han descubierto de su cliente paradigmático, el peruano de clase media o entrando a la clase media?
A pesar de vivir en un país emergente y donde el acceso a tecnología no está tan masificado, este cliente ya es muy demandante. Lo que desarrollemos tiene que ser de clase mundial. No hay opción para la complacencia. Además, la competencia que va a llegar también es de clase mundial.

¿Qué experiencias de ese tipo han desarrollado en los últimos meses?
Estamos desarrollando la capacidad del cliente para autoatenderse en varias de sus necesidades financieras, así como la capacidad para poder comprar productos a través de canales digitales. Por ejemplo, estamos trabajando con ‘chatbots’ para servicios.

Cuando se compara a Interbank con otros bancos, hay competidores que están lanzando más novedades o hablando más sobre la transformación digital que ustedes.
Nos gusta mucho más hablar de lo que hacemos que de lo que vamos a hacer. Por ejemplo, nuestra banca por Internet. He visto anuncios que dicen “Tenemos una súper banca por Internet”. Creo que la nuestra es la mejor por lejos. La hemos relanzado tres veces en los últimos tres años. También fuimos los primeros en lanzar la banca móvil para empresas. No salimos a gritarlo, pero nuestro clientes, que son quienes la usan, lo aprecian. Y estamos cambiando la forma en que nos comunicamos con nuestros clientes. Ahora los estamos sirviendo a través de redes sociales, Facebook, chats.

¿En las tiendas y otros canales físicos también están innovando?
Fuimos los primeros en cambiar el formato físico de las tiendas usando desing thinking. El mundo físico es y seguirá siendo importante, pero como complemento de la estrategia digital del futuro. Probablemente no crezcamos mucho más, porque nuestra plataforma está en un tamaño adecuado y porque estamos muy enfocados en construir las capacidades digitales, lo cual no es sencillo: hay que integrar una herencia de 100 años de operación tecnológica de una era preinternet con la era posinternet.

Hemos hablado de la competencia con otros bancos. ¿Por dónde podría venir la disrupción más allá de la gran banca local?
Fintech es una realidad. La disrupción viene por préstamos, manejo de dinero, tipo de cambio. Cada línea de nuestro negocio está siendo atacada por algún jugador tecnológico.

¿Qué hacen ante ello?
Nos está empujando a ser mejores y a acelerar el aprendizaje. El gran beneficiado es el cliente. A mí me encanta la competencia. No podemos pensar que tenemos clientes cautivos, que la regulación nos protege, que tenemos tamaños tan grandes que esto va ser así para toda la vida. Por otro lado, la transformación digital no es solo crear el app ideal, eso es solo una parte. La clave de lo digital está en los analytics que uses para entregar lo que debas y de la manera correcta. Llámalo data, big data, analytics. Al final es análisis puro y duro, para construir propuestas de valor y entregarlas con las herramientas que el mundo digital te da, de manera contextual y en tiempo real. El que logre hacer eso podrá construir una ventaja competitiva.

¿En qué etapa de la construcción de capacidades para hacer ese análisis se hallan?
Estamos trabajando en eso. Todavía falta. La visión está clara, el reto es la ejecución.

¿A quién ven como modelo a seguir?
Por ejemplo, a Amazon.

Están mirando modelos fuera de la banca.
Como siempre lo hemos hecho. Desde los 90, cuando buscábamos referentes de servicio al cliente visitando Disney. Hoy buscamos inspiración en compañías que hacen lo digital realmente bien, y no son los bancos. La esencia de los jugadores nativos digitales como Amazon o Facebook es el analytics y, luego, el ‘delivery’.

CABLE A TIERRA

1_“La actividad está baja y los márgenes se han comprimido”, dice Castellanos sobre el desempeño de la banca este año.

2_ A finales de mayo, Interseguro -que es parte del holding IFS junto con Interbank- compró Seguros Sura por US$268 millones.“He visto anuncios que dicen ‘tenemos una superbanca por Internet’. Creo que la nuestra es la mejor por lejos”.

Castellanos espera que la economía local comience a recuperarse en este semestre.

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