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MBA: 5 casos clásicos que se estudian en prestigiosas escuelas

El Método del Caso se ha convertido en una herramienta más eficaz de los MBA y estos son 5 de los casos más estudiados.

MBA: 5 casos clásicos que se estudian en prestigiosas escuelas

El caso de “Benihana of Tokio”, con más de 40 años, sirve para explicarles a los estudiantes de MBA el significado de una expansión a bajo costo.

En 1870, Christopher Columbus Langdell, profesor de la Universidad de Harvard, empezó a enseñar derecho a partir de casos reales de los tribunales. Para el año 1914, este método de enseñanza, que ya se había convertido en una práctica común en las escuelas de leyes, se formaliza bajo el término Case System o Método del Caso (MdC).

Con el paso de los años, el MdC fue extendiéndose a otras escuelas, hasta convertirse a la fecha en una de las estrategias de educación más eficaces entre las escuelas de negocios de mayor prestigio.

A través de casos reales se favorece el aprendizaje y te lleva al descubrimiento, animando al alumno a hacer preguntas y formular sus propias respuestas, así como a deducir principios prácticos y teóricos basados en experiencias reales.

Existen miles de casos para analizar en los MBA, algunos, como el caso de “Benihana of Tokio”, con más de 40 años. Pero no todos explican situaciones claves a la hora de definir estrategias de negocios.

Esta es una selección de 5 casos clásicos, que se han convertido en referentes para los ejecutivos de las escuelas más destacadas de los rankings:

 

1. “Benihana of Tokio” (1972): Lecciones de Management

Escrito por el profesor  W. Earl Sasser, sirve para explicarles a los estudiantes de MBA el significado de una expansión a bajo costo. El protagonista del reporte, Hiroaki Aoki, más conocido como Rocky, descubrió la forma de atender más rápido a sus clientes con el uso de una gran mesa hibachi, pero dándole además un giro teatral a su cocina. Más que comer, la gente iba a Benihana en busca de una experiencia.

Para el profesor Sasser, Benihana es ante todo un caso de innovación y eficiencia operativa, basado en cuatro elementos fundamentales: tres carnes, para gestionar con más eficiencia los márgenes y los desperdicios; una mesa hibachi, para contratar el menor número de cocineros calificados e invertir solo en un chef altamente especializado; uso máximo del local en beneficio del volumen de clientes; y una decoración con autenticidad histórica, para marcar la diferencia.

El resultado: 58 años después de su fundación, Benihana es ahora una cadena de 76 restaurantes, principalmente en Estados Unidos. Y, además, es un caso de estudio que les ayuda a comprender a los alumnos de MBA las claves de una expansión acelerada conservando los costos a raya.  El secreto de este restaurante, según el profesor Sasser, fue sorprender al cliente desde el inicio. Una enseñanza clave que, 45 años después, no pasa de moda.

2. “EasyJet: The Web’s Favourite Airline” (2000): La importancia del Modelo de Negocio

Escrito por el investigador Brian Rogers, y supervisado por el profesor Nirmalya Kumar, del International Institute for Management Development (IMD), el caso se tituló con el mismo eslogan de la famosa aerolínea londinense de bajo costo. El estudio encabeza la lista de casos con más unidades vendidas desde la web de The Case Centre, con cerca de 11.000 descargas en los últimos 12 años, sin contar las ventas de su traducción al español y la versión abreviada.

Para los autores, el caso de EasyJet sirve para desarrollar diversas disciplinas, incluyendo gestión empresarial, marketing, estrategia e innovación, y ofrece múltiples oportunidades para discutir conceptos teóricos, como las “Cinco Fuerzas” de Michael Porter, el FODA, rediseño de modelos de negocio, entre otros. El análisis de Rogers narra la historia de Stelios Haji-Ioannou fundador de easyJet, quien a fines de los noventas estaba ansioso por embarcarse en un nuevo proyecto: una cadena de cafés con Internet.

Muchos se preguntaban si Stelios sería capaz de transferir con éxito el modelo negocio de una aerolínea low cost a los cafés con Internet. La lógica de Stelios era simple: muchos de sus usuarios compran pasajes por esta vía, ¿por qué no venderlos en su propio local? Lo interesante del caso es que se publicó mientras Stelios lanzaba easyInternetcafe.com. Hoy, 16 años después, además de la aerolínea y la cafetería, el holding Easy Group posee easyCinema, easyCar, easyHotel, easyProperty, entre otras compañías.

3. “Nike: Cost of Capital” (2001): Manejo de Finanzas

“El costo del capital”, como lo tituló el profesor Robert F. Bruner de la Universidad de Negocios de Darden, empieza con el interés del fondo de inversiones North Point Large Cap Fund, que invertía principalmente en compañías de Fortune 500, por comprar acciones del gigante deportivo en un momento en el enfrentaba importantes pérdidas en términos de ventas.

Desde 1997, los ingresos de Nike se estancaron alrededor de los US$9.000 millones, mientras que sus utilidades netas cayeron de casi US$800 millones a US$580 millones. Respecto de su participación de mercado, pasó de tener el 48% en 1997 al 42% en el 2000.

El caso revela cómo Nike decide afrontar esta crisis a través de una estrategia de posicionamiento como una marca de zapatillas de precios medios, con énfasis en ropa deportiva y control de costos, proyectando un crecimiento en los ingresos de entre un 8% y un 10%, y 15% en las utilidades. La reacción de los analistas fue bastante mezclada. Algunos pensaban que los objetivos financieros eran demasiado agresivos mientras que otros veían significativas oportunidades de crecimiento en el sector de la ropa deportiva, así como en la expansión internacional del negocio.

Según Bruner, frente a las dudas, el equipo de North Point solicitó estimar el costo de capital: el costo mínimo de rendimiento que debe ofrecer cualquier inversión para que valga la pena comprarla y factor clave para estimar el valor de una empresa.

El método de Kimi Ford, analista de North Point, a cargo del cálculo del costo de capital, permite compartir con los alumnos de MBA la importancia de esta herramienta, exponiendo conceptos básicos de finanzas que se abordan constantemente para valorar a las empresas, así como otros indicadores que permiten saber si las compañías sobrevaloran sus acciones.

4. “A Revolutionary Model of Leadership” (2014): Gestión de Personas y Recursos Humanos

Ricardo Semler llegó a Semco Group la empresa que fundó su padre en Brasil en 1985, a los 20 años de edad. Según su biografía, dormía hasta tarde, trabajaba desde su casa y pensaba que el estilo de su padre era sumamente rígido para él.

Para Semler, que reconoce no haber sido el sucesor natural en los negocios de la familia, ingresó a la empresa con ganas de hacer una revolución. Ese es el punto de partida del estudio escrito por los profesores William Maddux, Roderick Swaab, Betania Tanure y Elin Williams, de la escuela INSEAD, por la que ganaron el premio otorgado por The Case Centre 2016, en la categoría Gestión de los Recursos Humanos.

Según el caso, Semler eliminó los organigramas complejos, las oficinas fijas, las horas de trabajo convencionales, abandonó las reuniones de planeamiento, así como las descripciones de puestos, las posiciones permanentes y muchas barreras burocráticas que les impedían a los trabajadores tomar decisiones sobre la forma de cumplir sus metas. Su objetivo: elevar la autonomía individual del colaborador a todos los niveles, para obtener como retorno el compromiso del trabajador.

Hoy, con ingresos del orden de los US$240 millones al año, y un índice de rotación de 2% en una industria donde el 18% es la norma, Semler cree que no se equivocó. “Creemos que Ricardo es una de las figuras más inspiradoras en el mundo de los negocios. Hay algo acerca de su personalidad y su estilo de liderazgo que resuena a un nivel muy profundo. También hay una gran lección acerca de tener el valor de hacer las cosas de manera diferente”, escribieron los autores sobre Semler.

5. “IKEA in Russia: Ethical Dilemmas” (2013): Plan Anticorrupción y Reputación

IKEA es una empresa multinacional de venta de muebles de origen suizo. Su primera tienda abrió en 1953 en una localidad llamada Almhult, Suecia. Desde ese entonces, la empresa empezó a crecer sobre la base de la creación de sus propios muebles, convirtiéndose en líder del sector.

Para fines del 2015, con 328 tiendas en 28 países, sus ventas superan los 30 mil millones de euros. Pero no todo fueron éxitos. El caso que investigaron los profesores GV Muralidhara y Namratha V. Prasad, publicado por IBS en el 2013, narra la historia del difícil ingreso de Ikea al mercado ruso.

Según la consultora A.T. Kearney, las reformas políticas de los noventas transformaron a Rusia en una de las economías más potentes de Europa. No obstante, la oferta de empresas minoristas aún era baja para el tamaño del país

Por ese motivo, como parte de su estrategia global de expansión, Ikea se lanzó al mercado ruso, con una primera tienda en Khimki, a las afueras de Moscú. A pesar del éxito comercial, los ejecutivos de IKEA observaron una primera traba para operar: la burocracia era extremadamente corrupta, lo que demandaba hacer sobornos para no dejar de operar.

En ese escenario, IKEA recibió amenazas y demandas que dificultaron sus operaciones. El caso de los profesores Muralidhara y Prasad se centra en cómo la empresa se desarrolló en un entorno que ponía a prueba sus valores éticos.

“Es la historia de una empresa que quiere adherirse a sus estándares éticos. En la era actual, cuando hay cada vez mayor desilusión sobre el comportamiento de las grandes empresas, debido a su exclusivo interés de generar ingresos, llama la atención la historia de una compañía que no cede a las presiones ni viola sus principios”, comentó el profesor Muralidhara sobre el caso.

¿Qué lecciones podemos sacar de estos casos que podamos aplicar a nuestros negocios? Cada caso es un mundo y cada uno deja lecciones para cada rubro dentro de una organización.

 

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