"El portafolio se diseñó para darle más valor a las marcas"

Por: Luis Felipe Gamarra

Antes de empezar la entrevista, Piotr Jurjewicz nos entregó su tarjeta, la última que entregará este mes, antes de que parta a Bogotá para ocupar la vicepresidencia de márketing de la cervecería Bavaria, la subsidiaria de SABMiller en Colombia. En el Perú, Jurjewicz se encargó de definir el perfil del portafolio de marcas de Backus. En ese lapso se lanzaron al mercado Brahma y Zenda (de Ambev), así como Franca y Caral (de Aje). Sin embargo, Backus mantuvo una sólida participación de mercado, en el orden del 85%, en promedio. Además, el consumo per cápita se elevó de 25 a 40 litros al año.

¿Cómo encontró las marcas de Backus en abril del 2006, antes de trabajar en el portafolio de marcas?
Encontré una empresa fuerte, con una posición dominante, en participación de mercado y reputación corporativa. Habían marcas con niveles altos de lealtad y un portafolio en proceso de construcción. No existía una marca que se distribuyera a nivel nacional. Había marcas locales, como Cristal en Lima, Pilsen en el Callao, San Juan en Pucallpa, Arequipeña en Arequipa y Cusqueña en el Cusco. Y faltaba armar el rompecabezas.

¿Diría que las marcas no se diferenciaban entre sí?
Faltaba definir el papel de las marcas dentro de un portafolio. La Cusqueña de entonces se posicionaba en Lima como una marca premium, con su empaque diferenciado; pero en el sur, tenía un rol más popular. Había un portafolio donde las marcas no tenían una personalidad clara.

¿Qué le garantizaba a Backus ejecutar una estrategia de portafolio de marcas?
El portafolio se diseñó para darle más valor a las marcas, una posición más competitiva para el futuro. Entre el 2006 y 2007 renovamos las marcas y definimos sus roles, para que asuman el papel que mejor les correspondía.

¿Este trabajo implicó solo la labor del departamento de márketing?
Se trató de un cambio en todas las áreas. Un trabajo conjunto de ventas, distribución, manufactura, cadena de suministros y recursos humanos, porque implicó capacitar a todos los trabajadores de la empresa en el significado del portafolio. También implicó fuertes inversiones, pero felizmente se tradujeron en rápidos retornos.

¿Qué elementos se consideraron al diseñar el posicionamiento de cada marca?
Factores como el contexto económico, político, social, el futuro, la interacción de la categoría con otras bebidas alcohólicas. Teníamos que organizar las marcas en base a criterios de estilo de vida, ocasiones de consumo. Establecer qué elementos eran relevantes para los consumidores. También había que medir el valor y tamaño del mercado. Puede haber un segmento grande, pero el valor no es interesante. Puede haber un mercado grande y de valor atractivo, pero sumamente competitivo. Es un trabajo en el que se deben distinguir oportunidades.

¿Por qué Pilsen se posicionó como la cerveza de los amigos; Cusqueña, la cerveza premium o Cristal, la cerveza de bandera?
Porque las marcas ya tenían un perfil para los consumidores.

¿De qué dependía, entonces, el posicionamiento?
El márketing habla de “insights”, ese conocimiento profundo del consumidor. La clave está en descubrir los patrones de comportamiento del consumidor, para hacer una oferta más atractiva. Cristal es una marca con trayectoria, la gente la percibe de esa manera. El tema es hacer que Cristal encaje con lo que ve el consumidor. Hay cosas que se podían cambiar y cosas que no.

¿Qué elementos no se podían alterar?
Cuando quisimos relanzar el empaque de Cristal, nos preguntamos por la efigie en la etiqueta. Los señores Backus y Johnston la colocaron porque recordaba a los egipcios, que elaboraron las primeras cervezas, pero muchos peruanos no saben qué significa. Sin embargo, los estudios dijeron que una Cristal sin efigie no era Cristal. Estas cosas hay que entenderlas.

¿Por qué patrocinan el fút-bol? ¿La mala imagen de este deporte no afecta a sus marcas?
Utilizamos el fútbol con Cristal porque es un tema relevante para su público. Cristal se ha posicionado como la cerveza de los peruanos y parte de eso es el fulbito, la pichanguita, la pasión, el hincha. Pero el territorio de Cristal no es la Champions League, el Manchester United. Es más local. Así el Perú siga sin clasificar al Mundial, el consumidor de Cristal va a seguir siendo hincha.

¿Cómo definieron el rol de Pilsen Trujillo, fue para que compita con Franca?
En el 2007 terminamos la segmentación del mercado, revisamos la estrategia, y antes, mucho antes del lanzamiento de Franca, detectamos una oportunidad en el segmento de consumo familiar. Cristal era la cerveza de las grandes multitudes. Pilsen, la intimidad masculina. Cusqueña, la marca premium. Faltaba una marca para la familia y había que lanzar una para la intimidad familiar. La investigación mostró que Pilsen Trujillo, por su herencia, era la más interesante. Siempre es mejor desarrollar una marca existente. La marca con trayectoria llega con más credibilidad.

¿Por ese motivo relanzaron Champale? ¿También como una forma de medir el mercado de bebidas alcohólicas?
Resucitamos la idea, pero mejorando la oferta. Champale compite en el segmento de espumantes. Es verdad, podríamos abrir- nos a otros segmentos. Tenemos plantas y para nosotros lo razonable es lanzar productos que podamos producir.

¿Cusqueña de trigo representa un esfuerzo similar, para ver si existen oportunidades en otro tipo de cervezas?
Cusqueña de trigo va a evaluar si el mercado está maduro para aceptar otras variedades. El lanzamiento será un aprendizaje. Maltín Power y Quara también representarán un aprendizaje en mercados en los que vimos una oportunidad, en nichos como bebidas saludables y nutritivas, y en el de bebidas con alcohol para la mujer.

En este último caso Cusqueña Light no funcionó. ¿Cuánto tiempo necesitan en Backus para saber si un lanzamiento funciona?
No hay una respuesta absoluta. El caso de Cusqueña Light era que el producto tenía un mercado pequeño. Además, se contradecía con el posicionamiento de Cusqueña, que era más tradicional, frente a la modernidad de Cusqueña Light. En Backus evaluamos un producto cada seis meses. Quara la monitoreamos cada semana.

¿Fue difícil sacar el patrón de publicidad con bikinis que tenían las marcas?
Fue difícil para los que seleccionaban a las modelos (risas). Backus no vende publicidad, vende marcas. Si un comercial es agradable pero no genera preferencia por la marca, no nos interesa. La gente recordaba más los bikinis que las marcas. En Pilsen ahora solo salen varones, pero la gente se identifica mucho con eso, recuerda más las marcas. Eso nos interesa.

¿Una falla del portafolio no sería que una marca canibalice la participación de otra?
Hay dos perspectivas. Si Cusqueña canibaliza a Pilsen Trujillo, nos conviene, por la rentabilidad de la marca. Y si crece una marca en un segmento donde antes no vendíamos nada, deja márgenes menores, pero márgenes al fin.

¿Seguirán lanzando productos en este contexto?
El líder del mercado no puede dejar de innovar y lanzar nuevos productos. Eso no se vería bien.

LA EMPRESA
[Nombre] Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston.
[Sede] Lima, Ate Vitarte.
[Antigüedad] 131 años.
[Negocio] Es subsidiaria de la segunda cervecera más grande del mundo, SABMiller. Posee nueve marcas de cervezas en el mercado local. Produce gaseosas como Guaraná, Viva y Saboré, y aguas como San Mateo.

EL ENTREVISTADO
[Edad] 43 años.
[Nacionalidad] Polaca.
[Estudios] Graduado en lingüística por la Universidad Adam Mikiewicz, en Polonia. Obtuvo el MBA de la Universidad Nottingham Trent.
[Experiencia] Ha trabajado en el área de márketing en SABMiller desde 1996. Antes de llegar al Perú fue vicepresidente de márketing de SABMiller en Rumanía. Desde abril de 2006 ocupa la vicepresidencia de márketing de Backus en el Perú.