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¿Qué deben hacer las empresas para crecer en la era digital?

Definir metodologías de innovación, emprender transformaciones culturales y abordar el desafío de aprovechar el ‘big data’ son pilares para liderar un mundo marcado por las nuevas tecnologías

CEO Leadership Forums

(Fotos: El Comercio)

El Comercio y El Dorado Investments volvieron a reunir a CEO de empresas líderes del Perú para la primera edición de los CEO Leadership Forums del 2018. La conversación, moderada por el editor central de Economía de este Diario, Gonzalo Carranza, se enfocó en las oportunidades y los desafíos que impone la era digital a las empresas, así como en sus metodologías e iniciativas de innovación. Compartimos algunos momentos de la charla. Puede encontrar ‘clips’ del foro y entrevistas con sus protagonistas en la sección Economía de elcomercio.pe.

Chazki nació digital. ¿Cómo es su proceso de innovación?
Gonzalo Begazo (GB): Es un ‘copy y paste’ del de Google, donde trabajé seis años. Nuestro primer pilar es saber qué necesita nuestro usuario para trabajar en una solución. El segundo pilar es nuestra metodología de ‘objectives and key results’. Como máximo, tenemos cinco metas por trimestre, definidas colectivamente, y no contamos con planes a largo plazo. Este sistema de trabajo hace que nuestros trabajadores sean ascendidos rápidamente. De hecho, nuestro récord es haber promovido a una chica en dos meses. Somos muy agudos al momento de contratar. Reclutamos gente que no le tenga miedo al fracaso y que pueda tomar decisiones por sí misma.

¿Cómo es esto en Ripley?
Eduardo Daly (ED): Somos disciplinados con nuestros planeamientos estratégicos. Los revisamos dos veces al año. Entendemos cada uno de nuestros puntos de contacto con el cliente y sabemos que el cliente es el centro de nuestro negocio. Tenemos, además, tres prioridades. Primero, el desarrollo de la omnicanalidad. En segundo lugar, está la transformación digital. Por ejemplo, la Navidad es tan importante para nosotros que, antes, desde octubre ya nadie tocaba los sistemas por miedo. Hoy esto ya no es así. El ‘time to market’ es diferente y necesitamos soluciones de cara al cliente. Finalmente, está la data, que es el nuevo petróleo. Hay que encontrarla, refinarla, distribuirla y generar valor con ella. Esto, a su vez, debe estar acompañado por una transformación cultural dentro de la empresa.

Microsoft ha vivido una transformación global. ¿Cómo aterriza ese cambio en el Perú?
Giovanna Cortez (GC):
Microsoft tiene una estrategia relacionada a ayudar a las empresas en el proceso de transformación digital. Nuestro primer pilar es el empoderamiento de los colaboradores. Nadie tiene una oficina, somos 100% ‘mobile’. Eso es lo que los ‘millennials’ están buscando: empresas que les faciliten ser ágiles en la toma de decisiones y en el uso de herramientas tecnológicas.
Otro pilar es conectar mejor con los clientes captando la data necesaria. Por ejemplo, hicimos un estudio de data en redes sociales para el Real Madrid y descubrimos una gran base de ‘fans’ en Indonesia. Con esta información, el club ofreció productos especiales en este país.
Nuestro tercer pilar es hacer más eficientes los procesos internos y el cuarto, transformar productos y servicios de nuestros clientes. Un ejemplo de esto último fue el servicio “Elige tu local de votación”, que desarrollamos con la ONPE. No tienes que nacer digital, lo interesante está en cómo transformarte.

¿Cómo lleva Mastercard el proceso de transformación cultural que acompaña la transformación digital?
Fernando Byrne (FB): Tuvimos que pensar cómo recomponer el negocio en el Perú, donde solo el 11% del consumo privado se hace por medios electrónicos. Cultivamos una disciplina para realizar pilotos, a la que llamamos ‘fail fast’ o falla rápida. Trabajamos en un piloto por tres meses. Si no funciona, lo matas rápido y sigues adelante. Hemos tenido recompensas muy grandes. Por ejemplo, propusimos a Bonus convertir su plástico en una tarjeta prepago, para que el cliente pueda mandar dinero y realizar pagos. De nuestros desarrollos, cuatro o cinco funcionan, pero otros cuatro o cinco son descartados. Cuesta desvincularse de los proyectos, pero no se pueden tener pilotos para siempre.
Por otro lado, está el tema del análisis de data. Si logras convertirla en información que tu cliente pueda usar para mejorar su negocio, agregas valor. Por ejemplo, mostrar a una empresa de turismo los patrones de un segmento de viajeros puede ayudarlos a mejorar las ofertas comerciales dirigidas a este grupo.

Una pregunta final: como líderes de sus empresas, ¿qué les quita el sueño?
GB: Me quita el sueño la capacidad de gestión dentro de Chazki. Podemos reclutar los mejores talentos, pero hay una curva de aprendizaje que deben pasar. A veces, una ‘start-up’ tiene un crecimiento rápido al inicio porque genera disrupción. Sin embargo, te golpea el que no puedas ir tan rápido porque necesitas un equipo de liderazgo que acompañe ese crecimiento. No tenemos una matriz que nos diga qué funcionó aquí y allá.

ED: El ‘time to market’. Necesitas tecnología y cultura para poder avanzar. Estando en campo, ves procesos que ni te imaginabas que existían. Ahí se aprende y se contagia la pasión. Es fundamental que todos los equipos, en todos los niveles, estén alineados.

GC: Cómo acelerar la competitividad de nuestro país. Otra de mis inquietudes está en el talento humano. Tenemos que seguir trabajando con las universidades e instituciones educativas para que desarrollen el tema tecnológico.

FB: En nuestro caso, el plástico está desapareciendo y se está usando más el celular. Los terminales están siendo reemplazados por stickers de QR o la firma está siendo reemplazada por el reconocimiento facial. La tecnología avanza y yo tengo que dársela a mis clientes. También me preocupa ser capaz de influenciar a los principales ‘stakeholders’ del ecosistema de tarjetas para quitar todos los candados que están limitando a los medios electrónicos frente al ‘cash’.

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