C&J Constructores: "La meta es entrar al mercado de capitales"

Después de trabajar para terceros por varios años, Jaime Rodríguez-Larraín decidió que había llegado el momento de emprender y no dudó en echar mano de lo aprendido para empezar su aventura con C&J Constructores. Han pasado dos décadas desde aquel entonces y la corporación se alista para entrar a una nueva etapa de crecimiento que incluye, según adelanta el empresario a Día1, su incursión en el mercado de capitales.

Han pasado dos décadas desde que C&J debutó en el mercado de la construcción. ¿Se imaginaba el crecimiento logrado?

Creo que crecimos mucho más rápido. C&J empezó como un sueño hace 20 años, como un vehículo constructor e inmobiliario, en un año muy difícil como 1998, pero siempre he pensado que en los momentos de crisis es donde surgen las mayores oportunidades.

Pero también ofrecen servicios a terceros.

Así es, al décimo año me di cuenta de que no era muy sano de que C&J dependiera solo de nosotros, así es que nos comenzamos a abrir a terceros y poco a poco fuimos creciendo. Nuestro primer proyecto fue de US$250.000 y ahora tenemos algunos de más de US$100 millones.

Además de empezar en un año de crisis, en estos 20 años, el sector construcción pasó por malos momentos. ¿Cómo han salido a flote

Nosotros apostamos a largo plazo, no a ciclos coyunturales. Empecé en este negocio en 1977, tengo 41 años prácticamente y he vivido ciclos económicos desastrosos: el fenómeno de El Niño de 1983, la hiperinflación y el famoso shock económico de Hurtado Miller. Por eso, como siempre le digo a mi gente, estos hipos ya no me asustan.

Entonces, la mala racha del sector construcción de los últimos tres o cuatro años, ¿no lo ha asustado?

No, porque entre los años 1987 y 1992, cuando cae Abimael Guzmán, la gente vendía sus propiedades para irse del país. En Chacarilla se vendían casas de 500 m2 a US$90.000, una locura.

¿Qué tan fundamental ha sido su conocimiento del sector para que C&J logre buenos resultados?

Lo importante es el trabajo en equipo y nosotros hemos sabido captar talento humano. Somos una empresa muy ágil, siempre me he preocupado porque las decisiones se tomen rápidamente, porque no podemos ser un paquidermo en una cajita de cristal. Ahora que cumplimos 20 años, estamos dejando la adolescencia, estamos preparándonos para convertirnos en una empresa adulta en todo el sentido de la palabra y entramos a jugar en las grandes ligas.

¿Cuál será la clave para que obtengan buenos resultados en ese nuevo nivel?

Básicamente, estamos reforzando nuestro gobierno corporativo, hemos incorporado directores independientes y externos. C&J está dejando de ser una empresa familiar.

¿Cómo se reflejará esa reconfiguración cuando se hable de resultados y números?

Obviamente, aumentaremos la facturación de C&J Construcciones. En el 2015 fue S/15 millones, S/65 millones el año pasado, y para este año tenemos un backlog de proyectos de entre S/120 y S/150 millones, solo en el área constructiva.

¿Cuánto representa su área de construcción en la facturación total de C&J?

Es la gerencia más importante en generación de recursos. Hoy representa un 40% de la facturación total del grupo, pero solo para esta área, la meta de facturación para el 2018 es de entre S/130 y S/150 millones.

Para el 2020 tenían una meta de 800.000 m2 construidos, ¿están cerca de lograrla?

Ahorita estamos cerrando en cerca de 600.000 m2, la meta es llegar al 2020 con una facturación de US$100 millones o S/300 millones, duplicando nuestra meta de este año.

¿Cómo les ha ido con su fondo inmobiliario?

Muy bien, cerramos la serie uno, y en la dos estamos a un 75% para cerrarla, así que ya estamos próximos a lanzar la serie 3. El fondo C&J fue constituido para llegar a US$20 millones, ya estamos cercanos a los US$8 millones y suponemos que vamos a tener que llamar a dos series más para llegar a la meta.

Ahora que ingresan a una nueva etapa, ¿qué tan importante es que quien dirige una empresa familiar se dé cuenta de que llegó el momento de crecer a mayor escala?

En el 2015, C&J tuvo un cambio en su accionariado, entraron dos nuevos socios de experiencia en el sector inmobiliario y la visión con ellos fue de crecimiento. Si uno quiere crecer, no hay que inventar la pólvora. En el mundo, las empresas solo pueden crecer con mayor apertura de capital y para eso sí tiene que haber un manejo muy profesional y serio a nivel corporativo.

Eso quiere decir que ingresarán al mercado de capitales.

Cuando C&J era una empresa chica generó bastante confianza en el mercado. Si queremos pasar a mayores, tenemos que dar otro mensaje a ese mercado y la meta para nosotros, aparte de tener un buen gobierno corporativo y un fondo de inversiones, es entrar al mercado de capitales a mediano plazo.

¿Hablamos del 2021 en adelante o antes?

Así es, antes. Ya dimos los primeros pasos, además de crear un buen gobierno corporativo, estamos conversando con empresas especializadas para entrar vía emisión de bonos o vía bolsa. Estamos homologándonos y ya hemos logrado el ISO 9001:2015.

¿Hace 10 años atrás se veían listando en bolsa?

Esa fue siempre una aspiración personal y no de los otros accionistas; pero, a partir del cambio de accionariado en el 2015, sí se empieza con esta decisión.

¿Cómo se ven a futuro?

Con una estructura corporativa completa al año 2020, con más divisiones dentro de C&J como corporación, y para eso nos estamos presentando a licitaciones en provincias en otras áreas de la construcción en las que nos interesa entrar, como saneamiento, minería y montajes industriales. Hemos contratado una gerencia especializada en estos temas y están estructurando estas nuevas divisiones.

¿Cuándo verían la luz?

Ya están trabajando. Hemos entrado en Piura con la construcción de una nave industrial de una empresa agroexportadora.

¿Hay alguna otra división en cartera?

Estamos tratando de entrar a edificación de colegios, pero en consorcio. Hemos ganado cuatro colegios en Lima y queremos entrar a provincias como Arequipa.

¿Cómo les fue con su división de hoteles?

Ya hemos ganado tres proyectos y construiremos los hoteles Hampton by Hilton, Arawi y Tierra Viva. Estamos a la espera de una licitación en Arequipa, también con Hampton. De lograrlo, potenciaremos el negocio inmobiliario y de construcción en esa ciudad.

¿Se ven en alguna otra provincia?

Jaén es una zona con gran potencial y va a potenciar mucho el circuito nororiental. Ya nos hemos presentado a dos licitaciones.

Con todos esos proyectos, ¿su división de construcción seguirá siendo la que comande la facturación del grupo?

Sí, pero sin dejar de lado el negocio inmobiliario, que ha sido el corazón de nuestro negocio.

Y si hoy representa el 40% de los ingresos del grupo, ¿a cuánto podría llegar?

Tranquilamente a 70%.

¿Es una meta hacia el 2021 o podrían lograrla antes?

Creo que hasta el 2021 puede ser una meta bastante consciente

¿Los seducen los grandes proyectos de licitación promovidos por Pro Inversión?

Sí, claro, sobre todo en el área de edificaciones como colegios, complejos deportivos y cárceles. Hay mucho por hacer allí.

¿Lo harán en consorcio?

Sí, sobre todo con empresas extranjeras, porque traen mucho ‘know how’ en temas como plantas de tratamiento de agua, plantas desalinizadoras, cárceles y hospitales. Hemos creado un área de selectividad para no meternos a tontas y locas en cualquier proyecto. Esa área analizará si el proyecto es interesante en términos de conflictividad y desde el punto de vista económico.

¿Cuál es la principal lección que saca de los casos de Odebrecht y “club de las constructoras”?

Es bastante penoso y creo que ha hecho mucho daño al sector en general. Se tienen que tomar todas las medidas necesarias, porque algunas malas autoridades abusaron de los malos procesos y muchas constructoras ni soñábamos con entrar a esos procesos de licitación, porque era muy complicado lograrlo. Es un problema que tiene que resolverse, se tiene que castigar, pero objetivamente y con el debido proceso.

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