El 16 de mayo del año pasado, Max Chion reemplazó a Rafael Venegas al mando de Rimac Seguros.
El 16 de mayo del año pasado, Max Chion reemplazó a Rafael Venegas al mando de Rimac Seguros.
Gonzalo Carranza

Director general de LLYC Lima

El 16 de mayo del año pasado, Max Chion reemplazó a Rafael Venegas al mando de . Fue una transición interesante, pues Venegas había sido el primer gerente general independiente de la aseguradora tras los 18 años de liderazgo de Alex Fort Brescia y, durante un lustro, emprendió importantes cambios organizacionales e en sistemas e infraestructura. En su primera entrevista desde que asumió el puesto, Chion detalla dónde pondrá el acento y cómo su experiencia internacional en la industria financiera le dará un sello propio a su gestión.

Llegó a la gerencia general de Rimac hace 18 meses. ¿Cómo encontró la compañía?

Cuando llegué, Rimac tenía una serie de valores estratégicos. Primero, la posición de liderazgo, que permite generar sinergias. Segundo, es una marca querida y reconocida. Y, tercero, se había iniciado un proceso de innovación tecnológica que aún no concluye.

¿Y qué retos identificó en ese contexto?

Hacer que más personas usen nuestros productos, simplificarlos, mirar las cosas como clientes y no como aseguradores, y hacer que la cultura de prevención mejore en el país.

A menos de un año de asumir, le tocó afrontar una coyuntura como El Niño costero, que pone esta visión a prueba.

Lo vimos como una manera de mostrar la razón por la que existimos. Cuando ocurrieron los siniestros y aún no sabíamos su valorización exacta, contactamos a nuestros clientes para ver cómo podíamos ayudarlos, poniendo a su disposición liquidez para que siguieran andando. Incluso algunos clientes nos dijeron que no necesitaban dinero, sino cumplir sus compromisos de exportación. En uno de esos casos, trabajamos para conseguirle capacidad de producción a una conservera, porque su planta había sido completamente destruida.

Chion asumió como cabeza de la empresa en mayo pasado. Le tocó enfrentar a El Niño costero.
Chion asumió como cabeza de la empresa en mayo pasado. Le tocó enfrentar a El Niño costero.

Los aseguradores trabajan con el lado formal y sofisticado de la economía. ¿Qué tan buena gestión de riesgos advirtieron en ese segmento ante El Niño costero?

Es disímil. Hay clientes que estuvieron muy bien preparados, pero también situaciones impensables. En todo caso, es claro que en el sector corporativo hay mucha más formalidad y preparación, pero en el país en su conjunto la cultura de prevención es muy incipiente. El estimado de pérdidas ha sido de US$9 mil millones, pero el monto asegurado ha sido de solo US$650 millones. Lo normal en un país es que haya un 30% de cobertura, y aquí tenemos una brecha de más de 20 puntos porcentuales frente a ese estándar.

¿De dónde viene esa brecha?

En primera instancia, del Estado, que no tiene asegurada una gran parte de su infraestructura. Por otro lado, tienes cerca de 150 mil viviendas destruidas, de las que solo el 4% contaba con un seguro. Esto va más allá de mejorar la cultura del consumidor o de la informalidad. Falta una política de Estado.

Vengo escuchando el discurso de mejorar la penetración de seguros desde hace una década, pero el avance es insuficiente.

No es un trabajo de corto plazo. Desde el lado de las compañías de seguros, tenemos que hacer un trabajo más profundo, para que nuestras coberturas sean más cercanas a las necesidades de nuestros clientes y para simplificar las soluciones. Se habla mucho de innovación digital, pero no puedes digitalizar una póliza de 90 páginas. La simplificación pasa justamente porque los productos sean claros para las personas. Si eres una pyme, no te trataré de vender tres pólizas, porque puedes preferir una sola póliza donde te cubro incendio, terremoto, robo y responsabilidad civil.

Varias compañías, incluida Rimac, han lanzado previamente productos modulares o ‘enlatados’, bajo esa filosofía de simplificar coberturas. ¿En qué fallaron?

Es fácil: no le preguntamos al cliente qué quería. Lo que hicimos como industria fue importar enlatados. No está mal, pues una forma de innovar es probar localmente lo que funcionó afuera, pero así como puede tener aceptación, puede no resolver nada.

Hoy, nuestro proceso de diseño parte de un entendimiento más profundo de lo que el cliente quiere. Luego, se procede rápidamente a testear si lo que lanzamos cumple con esa expectativa. Puedes tener una brecha entre lo que el cliente te dijo y lo que realmente piensa. No es lanzar un producto y esperar a ver qué pasa. Es lanzarlo, esperar, ver, preguntar y corregir. Eso es parte del ‘design thinking’.

¿Cómo se traslada esa filosofía a la atención de siniestros, que suele ser un desafío complejo para las aseguradoras?

Déjame contarte un ejemplo. Estamos en un piloto para seguros vehiculares, para que el cliente, después de tener un accidente, solo llame al ‘call center’ y, dependiendo de la complejidad del siniestro, pueda reportarlo enviándonos una fotografía vía Whatsapp, sin necesidad de esperar a un procurador. Es el tipo de proyectos en los que estamos embarcados. Y, para desarrollar esta transformación, necesitamos nuevo talento.

¿De qué tipo?

Por ejemplo, expertos en ‘data analytics’. Es un recurso escaso, por lo que hemos tenido que traer gente de afuera. Tenemos acuerdos con MIT para hacer trabajo conjunto con equipos de estudiantes por períodos de tres a seis meses para desarrollar productos. Mandamos gente afuera a que se desarrollen y hay mucho entrenamiento ‘in house’. Hemos hecho ‘hackatons’ que nos han servido para reclutar estudiantes de últimos años de universidad con capacidades interesantes. Vamos a comenzar a trabajar ‘scrums’ de la metodología ‘agile’ con nuestros socios de negocios, como los bancos, para desarrollar soluciones en conjunto.

¿Entrarán a nuevos segmentos?

Es clave entender cuáles son nuestras oportunidades. Rimac tiene seguros en todos los negocios posibles: corporativos, riesgos generales, vida y salud. Pero quedan oportunidades. Por ejemplo, las pymes. También hemos entrado a seguros agrarios y comenzamos en Apurímac. Lo hacemos en alianza con aseguradores de otras partes del mundo que son expertos en el área agraria. Hacia finales de este año lanzaremos un producto dedicado a seguridad informática, un riesgo que antes no existía para las empresas, pero hoy es relevante.

¿Y en el segmento de personas?

Vamos a trabajar en dos espacios. El primero es educar a nuestros clientes en la importancia de los seguros domiciliarios, más allá de los seguros vinculados a los créditos hipotecarios. Hay una oportunidad importante de llegar a más viviendas. El otro producto que va a ir proliferando es el seguro de ahorro a mediano y largo plazo. Ese es un espacio que podría más que compensar el tamaño de rentas vitalicias [negocio que cayó luego de la liberación del 95,5% de los fondos previsionales privados].

También vemos que en el negocio de autos hay un segmento de personas que no cuentan con este seguro, porque están buscando coberturas específicas para situaciones específicas. Y en salud vamos a trabajar en prevención, en incluir nuevos productos y en seguir implementando infraestructura. Por ejemplo, acabamos de lanzar un seguro para personas de 0 a 25 años que cubre cualquier tipo de accidente con un pago de S/20 al mes. Este se vende por Internet porque va a un segmento más digital, donde la cobertura específica y la relación precio-coberturas son claves.

Viene de trabajar en medios de pago en Mastercard y, previamente, en banca. ¿Qué sello busca darle a su gestión, tomando en cuenta esa experiencia previa?

La suma de experiencias anteriores me ha permitido asumir el reto que tengo ahora en Rimac. Mi día a día [en Mastercard] era desarrollar relaciones con empresas como Apple, Google o Facebook para implementar soluciones de pagos a nivel mundial. En esos procesos, te das cuenta de que la innovación no depende de cuánto inviertes, sino de la claridad de lo que quieres hacer. Y en mi experiencia en el Banco de Trabajo en el Perú y en el Banco Hipotecario en Argentina, desarrollé la agilidad para entrar en mercados que debían desarrollarse.

El Banco del Trabajo no era el más grande, pero sí uno de los principales en su momento en el desarrollo del segmento de microempresa y de banca de consumo. La oportunidad hoy en la industria de seguros pasa justamente por entender los segmentos de personas y de empresas pequeñas. Las complejidades son similares, pero la ventaja es que la plataforma sobre la que opera Rimac es mucho más grande y sólida.

Si tuviera que aterrizar esta conversación en métricas para medir el cumplimiento de objetivos, ¿cuáles serían esos indicadores?

En ventas, nuestro objetivo de crecimiento para los próximos años es bastante ambicioso. Estamos hablando de un crecimiento de 7%. También tenemos metas importantes de Ebitda. Es necesario, en esta coyuntura, hacer inversiones importantes, gran parte de las cuales se destinará a tecnología y a seguir adquiriendo talento.

Tenemos una visión clara de generar valor en el largo plazo. Vemos que la industria de seguros está cambiando y, en ese contexto, creo que vamos a ser una compañía tecnológica que hace servicios financieros, como son los seguros, más que una compañía propiamente financiera.

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