Grupo Bros, dueño de Los Juárez, Jarango y Amarea, acelera expansión y lanza nueva marca de ‘party dinner’, ¿una variación del tardeo?

Con más de una década consolidándose en la industria del entretenimiento, el Grupo Bros ha pasado de ser un actor del ‘nightlife’ limeño a construir un portafolio diversificado que hoy suma 14 marcas entre discotecas, restobares y restaurantes. En medio de esa evolución —marcada por cambios en el consumo y acelerada tras la pandemia—, el Grupo inaugura Sátiro, su nuevo concepto, con una inversión cercana a los US$3 millones.

“Nosotros comenzamos con discotecas, pasamos a bares y ahora estamos en restaurantes. Ha sido un poco el acompañamiento al crecimiento de nuestro público”, explica Juan Alberto Bravo, socio de Grupo Bros. “Hace 10 años nuestros clientes tenían de 26 a 30 años, hoy son adultos que bordean los 40 y buscan experiencias distintas, pero con el mismo estándar”, comenta.

Actualmente, el Grupo —detrás de marcas como Los Juárez, Zerrano y Jarango— mantiene un portafolio variado de locales. El 45% son discotecas, el 35% restobares y 20% restaurantes, con un ticket promedio de entre S/150 y S/200. Sin embargo, la estrategia apunta a seguir migrando hacia propuestas gastronómicas y formatos híbridos.

Sátiro: la apuesta por el ‘party dinner’

En ese contexto, Sátiro se posiciona como un concepto clave dentro del plan de crecimiento del Grupo. Ubicado en San Isidro, el espacio combina gastronomía, coctelería y entretenimiento en un formato continuo que evoluciona a lo largo de la noche.

“La diferencia es que siempre se mantiene el formato restaurante, pero la energía va subiendo. No se convierte en discoteca, sino que la experiencia acompaña al cliente durante toda la noche”, detalla Bravo.

El nuevo local tendrá capacidad para 220 comensales y proyecta un ticket promedio de entre US$90 y US$100 por persona. La facturación esperada para su primer año oscila entre los S/12 millones y los S/15 millones, lo que representaría entre el 10% y 20% de los ingresos del Grupo.

Desde el punto de vista financiero, el retorno también es claro. “La inversión bordea los US$3 millones y tenemos un plan de recuperación de aproximadamente dos años”, señala Orlando Reátegui, socio de Grupo Bros.

Un modelo que responde a nuevas dinámicas de consumo

El lanzamiento de Sátiro no es aislado. Responde a una tendencia global donde las fronteras entre gastronomía y entretenimiento se diluyen. “En el mundo, los conceptos de ‘party dinner’ y experiencias extendidas están en auge. No entendíamos por qué no llegaban a Lima”, afirma Bravo. “Esto integra lo mejor de ambos mundos: una buena cena con la energía de salir a celebrar”.

Para el Grupo, este tipo de formatos también permite ampliar ocasiones de consumo y capturar un público más amplio, en línea con la evolución del cliente limeño. “Hoy el consumidor peruano es más exigente, viaja más y regresa buscando experiencias de nivel internacional”, añade Reátegui.

Rentabilidad y estrategia: ‘nightlife’ vs. gastronomía

Pese a la diversificación, el negocio nocturno sigue siendo clave en la estructura financiera del Grupo. “El ‘nightlife’ es más rentable que el gastronómico, principalmente por los márgenes en bebidas”, explica Reátegui. “Pero también es un negocio con ciclos más cortos”.

Esa dinámica ha llevado a Grupo Bros a buscar un equilibrio entre rentabilidad y sostenibilidad, apostando por formatos híbridos que capturen lo mejor de ambos segmentos.

El lanzamiento de Sátiro también forma parte de un plan más amplio que contempla una inversión en nuevos conceptos y una expansión geográfica en el corto plazo.

El Grupo ya evalúa oportunidades en ciudades como Santiago, Bogotá, Quito y Madrid, además de mercados locales como Arequipa y Cusco. “No deberíamos pasar del 2027 sin tener una operación fuera de Lima o del país. Si no es este año, será el próximo”, afirma Bravo.

Las marcas con mayor potencial de internacionalización incluyen Los Juárez, Coba, Jarango y el propio Sátiro, concebido desde su origen como un formato exportable.

Un holding con visión

La consolidación del Grupo bajo una sola estructura corporativa —tras la pandemia— ha sido clave para escalar el negocio. “Antes operábamos como socios en distintos proyectos. Hoy todo está integrado bajo el holding, lo que nos permite crecer de manera más ordenada y replicable”, explica Bravo.

Con un portafolio diseñado para cubrir múltiples ocasiones de consumo —desde almuerzos hasta vida nocturna—, el objetivo es claro: aumentar la frecuencia de visita de un mismo cliente dentro del ecosistema del Grupo.

“Queremos que una persona pueda consumir nuestras marcas varias veces a la semana, en distintos formatos y momentos”, concluye.