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Incasur: En 5 años la mitad de nuestra facturación provendrá del exterior

Incasur acelera su estrategia de posicionamiento internacional. En el Perú, lanzarán dos nuevos productos: ‘snacks’ de quinua y alimentos para combatir la desnutrición

Marlín Saavedra, presidenta del directorio de Incasur, mira a China como un mercado potencial para la compañía, que fue fundada en 1969 por su esposo, el empresario cusqueño Teodoro Ortiz. Están adecuando la planta de Lima para atender la demanda.

Marlín Saavedra, presidenta del directorio de Incasur, mira a China como un mercado potencial para la compañía, que fue fundada en 1969 por su esposo, el empresario cusqueño Teodoro Ortiz. Están adecuando la planta de Lima para atender la demanda.

Nancy Chappell

En marzo del 2016, Marlín Saavedra tomó la posta de su esposo, Teodoro Ortiz, y asumió la presidencia del directorio de Incasur. “Él ha sido mi mejor asesor y maestro”, dice sobre el también premiado como Líder Empresarial del Cambio (LEC 2018), en diálogo con Día1.

Es la primera vez que la abogada, a cargo del capital humano de la firma antes de asumir su timón, da una entrevista como cabeza de Incasur. Acelerar el despegue internacional es su mandato, asegura.

¿Cuál es su visión de negocio al mando de Incasur?
Voy por la misma línea de mi esposo, salvo que a mí me parece que el mercado internacional es muy importante. Calculo que a más tardar en cinco años la mitad de nuestra facturación provendrá de afuera. Hoy el 15% es de afuera y el 85%, nacional. EE.UU. y Chile son nuestros principales mercados. Pero en este momento estamos por cerrar un contrato con un distribuidor en Italia, que se va a encargar también de Francia y España.

¿A qué otros mercados quieren ingresar?
A China. Ya hemos enviado un ‘container’ con productos de nuestra marca. Vamos a colocarlos a través de un distribuidor en supermercados.

¿Qué retos supone llegar a este mercado?
Estamos en la época de lo saludable y China no es ajeno a esto. Ellos también están en esa misma onda. Ahora están interesados en la quinua a granel, en galletas y barras, pero también ‘popeada’. Para eso nos estamos preparando con la construcción de una planta certificada para ese mercado.

“El primer semestre [del 2018] ha sido duro porque la coyuntura política también ha sido dura. Pero en estos dos últimos meses la gente ha vuelto a confiar y a comprar”.

Anunciaron la construcción de la planta en Lima el año pasado, ¿cuánto han avanzado?
Está en un 80%. Tenemos dos etapas. La primera de sótanos, primero y segundo pisos, que deberíamos inaugurar en un par de meses. La segunda, para el tercero y cuarto. Estos son para el 2019. Nuestra capacidad instalada actual (40%) nos permite abastecer a China en un primer momento. Pero deberíamos operarla al 90% para abastecer –de forma más consolidada– a China y Europa hacia mitad del 2019.

También anunciaron que abrirían una oficina en Estados Unidos.
Esperamos abrirla en Nueva York o Nueva Jersey a mediados del 2019. Eso [la apertura] depende de que terminemos la planta con las certificaciones [para exportar]. Así [con la oficina] nos volveremos muy competitivos para el mercado americano. Hoy, el 20% de nuestras exportaciones va a ese mercado y el 80% a Sudamérica. La idea es que para a mediados del 2019 el consumidor americano represente el 50% [de los envíos]. Para eso hay que entrar a las cadenas.

En el mercado local, este año adelantaron que presentarían cinco nuevos productos.
Sí, pero este año no hemos podido instalar las máquinas [de la planta] al 100%, como queríamos. Por eso, solo vamos a lanzar ‘snacks’ saludables de quinua y maíz [minitortillas] y un producto para evitar la desnutrición infantil. Queremos sacar un producto para los niños desnutridos.

CABLE A TIERRA

1. La compañía también proyecta abrir una oficina en Brasilia. El proceso está retrasado por asuntos regulatorios, explica Saavedra.
2. El relanzamiento de la marca Kiwigen, previsto para el primer semestre, se revisó. Se estudia para después de las vacaciones de invierno, por demoras en la implementación de la planta.

¿Para trabajar con el Estado o como proyecto de responsabilidad social?
De los dos lados. Este año estamos armando el proyecto. Hemos tenido un primer semestre complicado. Esperamos que el próximo año podamos hacer la presentación.

¿Por qué ha sido complicado?
Ha sido duro, porque la coyuntura política también ha sido dura. Pero en estos dos últimos meses ha mejorado a nivel país y empresas, la gente ha vuelto a confiar y a comprar. El clima también nos ha ayudado [por el frío] y hemos salido adelante. La gente de Lima ha empezado a tomar más chocolate.

¿Cómo ha impactado ese desempeño en sus ventas?
Lo que más se dejó de consumir es la quinua selecta o gourmet. Nuestros productos no son de primera necesidad ni de canasta básica, se compran por salud o porque se sabe que hacen bien. Estimamos que la merma en el portafolio ha sido de 8% en el primer semestre.

“Podemos delegar [la presidencia del directorio] a alguien de la familia”.

¿Cómo gestionan este tipo de golpes?
Buscamos impulsar comercialmente donde más se está vendiendo y ver qué está pasando en cada ciudad para tratar de impulsar el producto o reemplazarlo por otro. Además, empezamos a buscar nuevos mercados. Hoy estamos tratando de entrar a grifos y ‘minimarkets’ y al exterior. Para el 2019 deberíamos estar en las cuatro cadenas presentes en Lima (Más, Oxxo, Listo y Tambo). Queremos estar en todas, principalmente con el chocolate [tabletas], galletas [de quinua] y arroz con quinua, que son productos de consumo rápido y pequeño.

¿Qué resultados en ventas proyectan hacia el cierre del 2018?
La meta es llegar a poco más de S/50 millones.

¿En qué están invirtiendo?
La inversión en la planta es de US$20 millones, culminada, con un 80% de maquinaria importada. En innovación, este año se destinó US$1 millón para nuevos productos.

¿Cómo se están apalancando?
De dos formas: de los propios accionistas, que somos mi esposo y yo; y de la banca nacional. Pero en este momento nos encontramos en la búsqueda de financiamiento extranjero, para la adecuación de la planta y para comprar nuestros locales, ya sea al costado o atrás [de la oficina de la compañía en San Luis, Lima], para unificar la planta, trayendo un poco de [la infraestructura de la planta de] Juliaca. Eso nos va permitir ahorrar costos en tiempo y seguridad. Además, hay muchos productos por lanzar y para eso se necesita inversión.

Ahora está entrando mano de obra muy barata, pero que no nos sirve. [...] En el 2017 volvemos al momento en el que las colas se forman. Esas colas están formadas en un 50% por peruanos y en otro 50% por venezolanos.

¿Cuáles son sus cuellos de botella para sostener el crecimiento proyectado?
Probablemente es la mano de obra. Ahora está entrando mano de obra muy barata, pero que no nos sirve. Han pasado varios fenómenos. En el 2010 venía de zonas muy lejanas. En el 2015 [la mano de obra] era muy cara y difícil [de conseguir] porque había mucho trabajo y la gente buscaba [empleo] cerca de su casa, y en el 2017 volvemos al momento en el que las colas se forman. Esas colas están formadas en un 50% por peruanos y en otro 50% por venezolanos.

Por último, ¿se proyecta delegando el cargo a alguien de la familia o fuera de la familia?
Podemos delegarlo a alguien de la familia. En el momento que sea más conveniente y sano para todos, podremos llamar a gente de afuera, también. Por el momento estamos en preparación de nuestra hija mayor, que acaba de ingresar a la universidad, y quien sería de manera inmediata mi sucesora. Ella tiene claro que si no se prepara, no va a sucederme.

¿Cuánto afecta al gobierno corporativo de Incasur esta estrategia de sucesión? ¿Qué retos supone?
En primer lugar, nuestra idea es tener la mayor parte de personal externo (es decir, de fuera de la familia), es decir, profesionalizar la empresa al 100%. Segundo, los sucesores nos estamos preparando no para tomar lugares gerenciales, sino para ir directamente al directorio o la presidencia del directorio. Mi hija mayor tiene claro que para poner un pie en la empresa debe contar con una maestría en el extranjero. Cuando la tenga, podrá venir a la empresa a trabajar desde abajo, ver todas las áreas, aprender como cualquier persona y, luego, ir de frente a un directorio. Hoy en el directorio somos tres personas, solo un miembro es parte de la familia, yo, y el resto es externo.

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