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Leslie Pierce: “Hay [líderes empresariales] pero faltan. Deberíamos ser muchos más”

 ¿Cuánto evolucionó el empresariado peruano durante los 15 años de Día1? Para Leslie Pierce, presidente del directorio de Síder-Perú, se ganó en innovación y eficiencia

Muchas cosas cambiaron respecto del 2004, cuando nació Día1. Pierce, entonces gerente general de Alicorp, cuenta que un gran número de empresas desaparecieron entre los 90 y la primera década del 2000. (Foto: Mario Zapata)

Muchas cosas cambiaron respecto del 2004, cuando nació Día1. Pierce, entonces gerente general de Alicorp, cuenta que un gran número de empresas desaparecieron entre los 90 y la primera década del 2000. (Foto: Mario Zapata)

Sea como el histórico líder de Alicorp o como director de empresas como Cinco Millas (del ‘holding’ Acurio Restaurantes) o Sider Perú –entre varias otras– Leslie Pierce ha sido testigo –en primera línea– de la evolución del empresariado peruano durante los últimos 15 años, ¿cómo analiza su avance?

En el 2004, cuando Día1 lanza su primer número, como país apenas si aprovechábamos la escala de la economía global. Las cosas eran muy distintas...  

En el primer quinquenio de la década del 2000, que es cuando nace Día1, el sector empresarial peruano venía asimilando el cambio de nuestra estructura macroeconómica, el cambio de las reglas de juego, que fueron producto de introducir al Perú en la economía de mercado, la libre competencia, las eficiencias y toda aquella ‘modernidad’ que obligó a crecer a nuestras empresas.

Eso impactó al empresariado y no todas las compañías lograron subsistir y transitar de la década de los 90 a la del 2000. Si tú observas, notarás que muchas quebraron y desaparecieron en ese tránsito. Muchísimas, porque no pudieron adecuarse a las nuevas políticas, al nuevo entorno. 

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¿Cómo marcaron la diferencia aquellas que subsistieron?
Tuvieron éxito aquellas que se adaptaron porque hicieron un trabajo previo desde la década de los 90, es decir, desde 10 años antes. Esas empresas ya venían trabajando en eficiencias muy importantes que, a la larga, les dieron sostenibilidad.

La competitividad –hoy un requisito básico– fue desde ese momento la garantía para sobrevivir. 

Eso es algo que no debemos perder de vista en el análisis. Hay que acordarnos que antes del 2000, por ejemplo, entre el 85 y 90, tuvimos un desastre económico en el país y, enseguida, varias crisis mundiales. Está la crisis de la Unión Soviética, las de México y Brasil, y todo eso estuvo interrelacionado y afectó el panorama interno del Perú. En ese contexto, la década del 2000 es una bisagra y es lo que mostró Día1 desde que nació: los resultados de cómo iban transformándose las empresas frente a un momento novedoso, único.

Usted lo vivió como gerente general de Alicorp [Pierce dirigió el ‘holding’ entre 1991 y el 2011].
Efectivamente, fuimos una de las compañías que logró subsistir y escalar. Hubo un buen número de firmas que logró montarse a la ola y beneficiarse del esfuerzo que se había hecho desde años anteriores. Día1 tiene que haber mostrado esas historias. Si revisas sus primeros informes y entrevistas, de seguro encuentras muchos ejemplos de empresas que iban consolidándose y saliendo más allá de nuestras fronteras. Y en esas historias, ves un perfil de empresario distinto, con un discurso totalmente distinto a los que veíamos en la década anterior.

Esa tendencia siguió y a partir del 2008 comenzamos a ver crecimientos récord de la economía y sectores que avanzaron geométricamente, como el de consumo. ¿Se aprovechó ese ‘boom’?
Sin lugar a dudas se aprovechó. Hubo un crecimiento importante de la economía de consumo que correspondió y fue acompañado por un crecimiento del Perú a nivel internacional, apalancado por el precio de sus materias primas y de las nuevas inversiones. Creo que esa es la belleza del modelo de libre mercado y la libre competencia. 

Queda claro que la llegada de jugadores de escala internacional elevó el índice de la competencia, pero más allá de adoptar esos estándares, digamos, de primer mundo, ¿cree que se aprovechó la oportunidad o no lo suficiente?
Sí, y bastante. Hubo una serie de compañías que incorporaron en sus estructuras una serie de ‘modernidades’ propias de gerencias y organizaciones que estaban vigentes en el mundo y que muchas de las empresas que venían de fuera las traían como parte de su ADN, mientras en el Perú estábamos todavía formándonos. Sin embargo, yo sí considero que el empresario de esa década tenía un conocimiento mucho más sólido de lo que significaba la competencia, y mucho más eficiente incorporando en su proceso de toma de decisiones al consumidor, como nunca se había hecho antes. 

Eso trajo el otro concepto de moda en estos días, la innovación.
Hoy estamos hablando mucho del tema de la necesidad de innovar y de la creatividad. En la primera década del 2000 eso se conocía, pero con un lenguaje diferente. A nosotros nos pasó en Alicorp cuando lanzamos la mayonesa Alacena. Fue producto –totalmente– de la innovación. No creamos una mayonesa, porque ya existía, sino que incorporamos en el portafolio un producto con una característica propia para el mercado peruano. Eso fue una transformación tremenda, un quiebre importante de esos que muchas empresas quisieran tener en el tiempo, porque es lo que la hace cambiar. 

¿Diría que Alacena reestructuró Alicorp por dentro?
El éxito que obtuvimos con ese producto nos hizo incorporar una serie de iniciativas que fueron cambiando la estructura misma de Alicorp como empresa. Convertirnos, efectivamente, en una empresa que tenía la capacidad de competir con los ‘holdings’ más grandes que en ese momento estaban en el Perú. Llámense: Procter & Gamble, Unilever, Nestlé, que son empresas de clase mundial y transnacionales.  

La mayonesa fue lo primero, pero después vino el detergente, las salsas, vinieron una serie de temas y productos en los cuales la competencia con empresas que tenían un historial mucho más sólido que el de Alicorp fue positivo. Lo mismo ocurrió, en mi opinión, con muchas otras compañías.

Consumo se montó a la ola, pasado el 2010, ¿qué otros sectores destacaron?
El sistema financiero, los bancos, por ejemplo, son un caso perfecto, destaco la excelente performance de lo que fue el Banco de Crédito (BCP) en todo ese proceso y la forma como se ha venido adecuando a la modernidad y a la forma de competir. 

Ahora los retos van más allá, además, con un crecimiento más ralentizado, que por cierto está llevando a la gran banca local a aliarse con las ‘fintech’.
Hoy en día el mundo digital y el mundo de la innovación digital generan todo un ámbito de oportunidades que tienen que ser aprovechadas por las empresas en el tiempo. O sea, el mundo, los mercados, son totalmente diferentes.  

Lo que no parece cambiar es la persistente deuda del empresariado con el entorno, a juzgar por los conflictos sociales que aparecen –casi con las mismas características– cada tanto. Conga, Tía María, Las Bambas...
Preferiría no poner nombres, pero hay eventos en los cuales hay un comportamiento criticable en el aspecto social. Sin embargo, no podemos generalizar. Hay muchas empresas, con muy buenos estándares y valores, que tienen un excelente comportamiento en la sociedad.

Con el reciente caso de las Bambas hubo sectores de la opinión pública que demandaron más líderes empresariales que salieran a la palestra, ¿sintió eso? ¿Tenemos suficientes líderes comprometidos?
Yo creo que hay, pero faltan. Debiéramos ser muchos más. Tener, a nivel de representatividad empresarial, un compromiso mucho más sincero. No solo cambiar una vez que tengamos el problema. Lo único que tenemos que ver es lo que está pasando en el mundo. Hoy, las empresas que son exitosas en el mundo, son altamente responsables.

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