Nodo, la nueva unidad de negocio del grupo hotelero Intursa busca crecer en el segmento gastronómico, ¿cuál es su plan?

Cuando un grupo hotelero decide salir a competir al sector gastronómico, ya no se trata solo de servir buena comida, se trata de construir identidad, generar destino y asumir el riesgo de jugar en una liga distinta. Eso es lo que está haciendo el grupo hotelero Intursa con Nodo, su brazo gastronómico, que reúne nueve conceptos —desde un ‘food hall’ de 1.500 m² hasta bares clásicos y ‘rooftops’— bajo una lógica empresarial propia y con ambición de largo plazo.

“Nodo surge como la necesidad de empezar a administrar todo este talento creativo que teníamos, pero con la solidez operativa que ya existía en el grupo”, explica Mauro Pellegrino, gerente comercial del Grupo Nodo.

Durante años, Intursa operó restaurantes dentro de sus hoteles —Maras y Alphonse Bar en el Westin, Insumo en el AC Hotel o Chalana en Paracas—, pero el punto de inflexión llegó cuando decidieron abrir propuestas 100% puerta a calle. En el 2025, lanzaron cuatro nuevos conceptos fuera del entorno hotelero: el ‘food hall’ Popurri, el ‘diner’ americano Melt Lima, el restaurante español Casa Sarao y Bar Velvet. Ese movimiento cambió la escala del negocio.

De grupo hotelero a grupo gastronómico

Intursa siempre fue un grupo hotelero. Pero cuando empezaron a tener restaurantes independientes desde el 2025, según sostiene Pellegrino, vieron la necesidad de crear un grupo gastronómico como tal. “Hoy actuamos 100% como un grupo independiente”, agrega el gerente comercial del grupo Nodo.

Siete de los nueve conceptos están ubicados en Paseo Begonias, en San Isidro. El objetivo no es casual, busca transformar un distrito tradicionalmente financiero en un nuevo polo social.

“Estos restaurantes funcionan fuera del horario de oficina. Atraen público en la noche y los fines de semana. Queremos generar destino en una zona que históricamente fue solo corporativa”, afirma.

La pieza central de esa estrategia es Popurri, un ‘food hall’ de más de 1.500 m², con 14 propuestas gastronómicas, capacidad para 300 personas y la participación de siete chefs reconocidos. El espacio combina tecnología operativa, programación familiar y una lógica de consumo flexible según el momento del día.

“La apuesta no es crecer por volumen, sino hacerlo con solidez operativa. Buscamos el equilibrio entre creatividad y ejecución. Ese es el éxito que nos ha traído hasta aquí”, subraya el ejecutivo.

Diversificación con identidad propia

Agrupar las marcas bajo Nodo, según explica Pellegrino, permite eficiencias en talento, compras, tecnología y fidelización. El grupo ya opera herramientas de ‘loyalty’ que permiten a los clientes consumir en un espacio y obtener beneficios en otro. Pero la clave, insiste el gerente comercial, no es la estandarización.

“Cada concepto tiene identidad propia, tono de voz y público definido. Nodo es el marco que los unifica, pero no los homogeniza”.

En un mercado donde la gastronomía premium se redefine y el consumidor es más exigente, la experiencia pesa tanto como el plato. “El cliente hoy quiere entender qué hay detrás: la investigación, la propuesta del chef, la identidad del lugar; no es solo salir a comer”, apunta.

Crecimiento con paso firme

Aunque el grupo no revela cifras de inversión, se trata de una apuesta fuerte y de largo plazo. El crecimiento proyectado supera el 20% anual en ventas a nivel de grupo, impulsado no solo por recientes aperturas como Popurri, Melt, Casa Sarao y el Bar Velvet, sino por la incorporación de delivery propio, eventos y mayor diversificación de ingresos.

A mediano plazo, Nodo podría expandirse a otras regiones donde Intursa ya tiene presencia hotelera, aunque no hay aperturas confirmadas en el corto plazo.

Además, según explica Pellegrino, Nodo aspira a convertirse en una plataforma para el desarrollo gastronómico. “Creemos que puede ser un laboratorio de ideas. Tenemos chefs consolidados como Hajime Kasuga, Jorge Muñoz, Flavio Solórzano, Emilio Macías, Pablo Profumo y Christian Bravo, que actúan como mentores del talento emergente. La creatividad necesita respaldo operativo para crecer, y eso es lo que ofrecemos”, sostiene.

La consolidación de Nodo será gradual. Paso a paso. Restaurante por restaurante. Pero con una premisa clara: dejar de ser solo el restaurante del hotel y convertirse en un jugador gastronómico con voz propia. En esa transformación, Intursa no solo amplía su portafolio sino que redefine su modelo de negocio y convierte la gastronomía en uno de sus motores estratégicos de su crecimiento.