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Uccelli: "Perú tiene todos los checks para comprometernos con él”

El gerente general de Scotiabank detalla las oportunidades que nuestro país ofrece para la banca y su receta para crecer en los próximos años y sus expectativas con la adquisición de Cencosud 

El banco se alista para crecer con la recuperación de la actividad en el país, destaca Miguel Uccelli.

El banco se alista para crecer con la recuperación de la actividad en el país, destaca Miguel Uccelli.

Scotiabank es uno de los 20 bancos más grandes del mundo. Llegó al Perú en el 2005 con la adquisición del Banco Wiese Sudameris y el Banco Sudamericano. En el país es la tercera entidad bancaria de mayor cuota de mercado y una de las 10 empresas con mejor gobierno corporativo, reconocida por la Bolsa de Valores de Lima y la consultora EY.

En los últimos cuatro años, el banco cambió de estrategia con la llegada de Miguel Uccelli a la gerencia general. Si se piensa que porque cuatro bancos concentran el 83,2% del mercado no hay competencia, Scotiabank ha demostrado que eso no es cierto.

Recientemente, uno de sus principales competidores se quejó de este banco, porque las tasas que llegó a cobrar en los créditos corporativos eran inferiores a las que el BCR paga por exceso de liquidez. Además, en el negocio de tarjetas de crédito de personas, la tasa de interés promedio del Scotiabank es más baja que las de sus pares en más de 700 puntos básicos. Si ello es verdad, ¿dónde está la letra chica? ¿Cuál es el interés del banco sobre el Perú?

En los últimos cuatro años, Scotiabank ha logrado duplicar su cartera de créditos corporativos y de consumo y les ha quitado cuota a sus competidores. ¿Solo precios ha sido su estrategia?
Primero, partamos de los paraguas que están arriba de nuestra estrategia. Me refiero a estándares muy altos para hacer banca en países fuera de la casa matriz. Scotiabank es el banco número 20 del mundo por capitalización bursátil, no hay otro banco global de ese tamaño en el Perú. Lo segundo es que el 30% del negocio de Scotiabank es internacional y tiene como foco a los países de la Alianza del Pacífico. El negocio del banco del Perú representa el 25% de ese 30% porque cuenta con todos los ‘checks’ para comprometernos a crecer con él.

¿Cuáles son las oportunidades que han identificado en el Perú?
El banco ha venido a la Alianza del Pacífico porque somos los países que estamos haciendo mejor las cosas, como la independencia del banco central, un bono demográfico interesante, baja penetración bancaria, una informalidad que se está convirtiendo, autoridades competentes y un sistema estable. A todo eso le sumamos que, en el caso del Perú, tenemos una posición relativa muy relevante [el 17,6% en el negocio de créditos y el 14,8% en el negocio de ahorros] y un gran equipo que hace todo lo posible para alcanzar los objetivos de la organización.

“Tenemos un convencimiento absoluto de que solo podemos tener estos resultados y este servicio al cliente si tenemos un equipazo que, además, esté contento”.

¿Qué ha hecho Scotiabank para crecer en estos últimos cuatro años?
Tenemos cinco pilares que funcionan para cualquier país, pero con iniciativas que se adaptan a cada plaza. En primer lugar está el foco en el cliente. En nuestras prácticas no le damos un buen servicio a los clientes porque se nos ocurre, sino porque ellos tienen el derecho a estar mejor y queremos participar activamente en su mejora y en la de las sociedades en que operamos. A esto se suma la iniciativa de concentrarnos en pocas cosas. Tenemos 10 iniciativas a las que destinamos los recursos. Eso implica un trabajo bien duro de decir a un montón de iniciativas que no y a otras que sí.

¿Cuáles son esas pocas cosas en que se han concentrado?
Una iniciativa en que nos hemos concentrado fue sin duda tarjetas de crédito. Hasta antes de abril del 2015, cada mes, los tigres de tarjeta de crédito nos ganaban. Nos ganaba Interbank, BCP y Falabella, bien sólido. Aquí empezamos a hacer un montón de cosas porque estaba en nuestras prioridades. Entonces nos dijimos, necesitamos el mejor equipo, las mejores soluciones de gestión de portafolio y de originación de riesgo. Tuvimos la suerte que apareció la oferta de Citi y nos dijimos: si es una prioridad, entonces hay que aprovecharla y comprarla. Pasaron unos meses de esa tendencia negativa, pero después empezamos a revertir y estabilizamos. Luego viene puro crecimiento orgánico.

¿Cuáles son las expectativas con la adquisición del negocio crediticio de Cencosud?
En realidad, faltan entre cuatro o seis meses para que la SBS nos apruebe el ‘deal’. La mayoría de periodistas recoge que pasamos de cuartos a terceros en el negocio de tarjetas de crédito, pero nosotros ya habíamos pasado al Banco Falabella si se toma en cuenta la participación de mercado de Scotiabank y de Crediscotia Financiera. Con la adquisición de Cencosud pasaremos a Interbank y nos volveremos segundos, el BCP con el 21,2% y nosotros con el 21,07%. Estas cifras que salen de un análisis de proforma por ahora son solo una ficción, porque nosotros en el camino continuaremos ganando unos puntos de cuota de mercado. Por ahí que cuando llegue la fusión de repente pasamos a ser los primeros, quién sabe.

► La participación en los créditos corporativos de Scotiabank ha aumentado en 7,7 puntos porcentuales en los últimos cuatro años.

La participación de la población adulta con tarjetas de crédito se ha mantenido estable desde finales del 2014, con una tasa de 29,55%, ¿hay espacio para crecer?
Vamos a ver ahora que el Perú va a comenzar a crecer más rápido. En estos meses veremos incrementos en la actividad inclusive del 5%, nos estamos preparando para aprovecharlo. Los créditos de consumo representan solo el 5,6% del PBI, que es un número parecido al de hipotecas, que es del 6,4% del PBI. Hipotecas es un buen ejemplo del potencial que hay para crecer. En el Perú existen unas 270 mil hipotecas con 31 millones de personas. Mientras que en Chile hay 17 millones de personas y tiene 1,4 millones de hipotecas. Lo mismo pasa en todas las industrias.

“Cuando llegue la fusión [con Cencosud] de repente pasamos a ser los primeros [en el negocio de tarjetas de crédito], quién sabe”

Lo que nosotros queremos es aprovechar ese crecimiento, indistintamente de lo que hagan los competidores. Como resultado de eso podemos seguir ganando participación, tanto en préstamos como en tarjetas. La tarjeta de Cencosud nos da una plataforma para volver a crecer orgánicamente con la plataforma de Cencosud.

Me habló del foco en el cliente, pero no me detalló qué están haciendo para tenerlo satisfecho, ¿cómo piensan mantener una mayor participación de mercado?
Una iniciativa muy potente dentro de este pilar ha sido mejorar el servicio al cliente. Hemos implementado un sistema que le llamamos el Pulso, que es muy potente. Este permite mandar una encuesta muy sencilla cuando el cliente transacciona. La gracia está en que permite a nivel de todas las agencias y ‘contact center’ identificar qué clientes contestaron y de qué manera y capturar una data extraordinaria que nos dice qué podemos hacer mejor.

Este es el tercer año y llevamos como 295 mil encuestas contestadas. Ahora, ¿qué haces con casi 300 mil ‘feedback’? Pues ‘text analytics’. Hoy vi un tuit fascinante de una señora que nos dijo que somos un banco de lujo, pero también hay de las que nos quieren matar. Entonces, para salir de esos extremos y llevar el promedio de satisfacción de clientes todo hacia arriba, invertimos en un sistema. El mayor impacto de servicio al cliente se ve reflejado en más depósitos y menos ‘attrition’ [tasa de abandono] y nos sentimos muy orgullosos: hemos recuperado nuestro tercer lugar en la captación de depósitos de personas naturales.

¿Cuáles son los otros cuatro pilares de su estrategia?
El segundo pilar es liderazgo y tiene que ver con el área de recursos humanos; el tercero es eficiencia no solo para que el accionista pueda tener los dividendos que le tocan, sino, porque necesitamos financiar el cuarto pilar que es la transformación digital. Por último, el quinto pilar es un extraordinario manejo de riesgos. Hoy los riesgos crediticios no son los más importantes de la banca. Ahora hay otros riesgos que son más importantes, empezando por ciberseguridad.

► Las colocaciones con tarjeta de Scotiabank han crecido en 191% en los últimos cuatro años al pasar de S/886 mlls. a S/2.576 mlls.

¿Qué resultados han tenido en el pilar de recursos humanos?
Tenemos un convencimiento absoluto que solo podemos tener buenos resultados y brindar un buen servicio al cliente si tenemos un equipazo que, además, esté contento. Para nosotros estar entre las top 10 de Great Place to Work es muy importante. Salimos en el puesto 7 en el último ránking, producto de nuestra cultura #WIN.

Esta es una inyección de ganar/ganar por tres motivos: Uno, tiene que ver con tus ganas de crecer, tu desarrollo, tu familia, entonces juegas para ganar por ti mismo. El segundo es por nuestros clientes, porque somos una organización que tiene una responsabilidad con el público, si no, no tendría sentido venir a trabajar.

Lo tercero es la parte trascendental que está en ganar por nuestro país. Si nosotros podemos hacer las cosas bien, es decir, ayudarnos entre nosotros, a nuestras familias y a nuestros clientes, y hacerlo de la mejor manera, con valores y buen gobierno corporativo, agregamos un granito de arena en hacer este país mejor y dejarlo mejor.

¿Puede darme un ejemplo puntual de contribución al país?
Cuando trabajas en el área de garantías o riesgos a veces pierdes la perspectiva de lo que estás haciendo. Sin embargo, cuando el banco participa en una operación como el financiamiento a la central hidroeléctrica Cerro del Águila ves la foto aérea y te das cuenta de los beneficios que esta operación trae al país y te cambia la perspectiva. La banca tiene un efecto multiplicador en la economía, porque a través del crédito permite que empresas y personas no tengan que esperar tanto tiempo para comprar algo, con lo cual genera inversión, consumo y crecimiento.

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