Crecimiento peruano se dinamizaría por nuevos consumidores
Crecimiento peruano se dinamizaría por nuevos consumidores

Rafael Venegas, director independiente de empresas. Ex CEO de Rimac Seguros, Citibank y BankBoston

Una de las corrientes del management que ha sido más discutida y comentada en los últimos tiempos es el tema de 'centricity’. ¿Qué es 'customer centricity’? ¿Para qué sirve? ¿Por qué se debería cambiar hacia 'customer centricity’? ¿Qué tan difícil es hacer el cambio? Estas son algunas de las preguntas que han sido bastante analizadas y comentadas por los gurús del management, consultores y académicos.


En lo que todos están totalmente de acuerdo es que 'customer centricity’ no es lo mismo que estar enfocados en el servicio al cliente. Muchos ejecutivos creen erróneamente que ser 'customer centric' es estar cerca de los clientes, engreírlos, visitarlos y darles lo que nos piden, incluso sacrificando márgenes con tal de retenerlos. Eso no es ser una empresa 'customer centric'.

'Customer centricity’ es una filosofía, una cultura. El tema no es enfocarnos en vender al cliente lo que producimos, sino investigar al detalle la base de clientes para entenderlos y segmentarlos mejor. Es descubrir cuáles son sus necesidades y sus problemas, para así poderlos solucionar. Una vez descubierta la solución, esta se consigue ya sea produciéndola, adquiriéndola a terceros o una combinación de ambas.

El objetivo es atender la necesidad del cliente de la mejor forma posible, para conseguir su satisfacción y fidelidad. Apple no produce todo lo que vende (solo el 10% del hardware y 40% del software), pero soluciona exitosamente la necesidad de sus clientes y así consigue su fidelidad. La estrategia de las empresas 'customer centric’ mira al cliente por su valor de vida (Life Time Value-LTV) y enfoca sus esfuerzos de márketing en los clientes que le dan alto valor a través de su vida (valor y fidelidad).  

Casos emblemáticos
¿Por qué las empresas deben pensar en organizarse de esta manera? En el siglo XX las empresas estaban enfocadas en productos y estaban organizadas en silos. Hoy en día, con los grandes avances de la tecnología, la robótica y la inteligencia artificial, el tema ha cambiado radicalmente y cambiará más en el corto plazo. Por otro lado, el consumidor está mucho más informado, tiene muchas más alternativas y tiene el gran poder de crítica a través de las redes sociales. Por eso, las empresas que permanezcan organizadas y orientadas como en el siglo pasado tendrán muchos problemas de permanencia. Estudios al respecto han concluido que una empresa 'customer centric’ tiene el potencial de conseguir resultados comerciales mayores en un 15% a 20%.

IBM fue una de las primeras empresas que decidió cambiar su orientación de enfoque en productos a 'customer centricity’ y este cambio definitivamente la salvó de una posible desaparición a comienzos de los años 90.

Con el cambio, IBM pasó de ser una empresa enfocada en productos, cuyo objetivo era venderlos a todos los posibles usuarios, a convertirse en una firma consultora, especializada en outsourcing y tecnología. Ahora es una empresa 'customer centric’, que crea ‘partnerships’ con sus clientes en cualquier aspecto de los negocios. Así, IBM superó una crisis financiera en los años 90, convirtiéndose en una empresa 'customer centric’. Hoy día, la empresa comienza a tener otro tipo de reto, dado que compite con empresas como Microsoft, Google, Amazon y start-ups, que nacen 'customer centric’ y tienen una estructura muchísimo más eficiente.

Otro caso emblemático del éxito de una empresa que se convirtió en 'customer centric’ es el de BestBuy. Basta compararlo con su gran competidor, Circuit City (ambas grandes cadenas de venta de artefactos electrónicos en EE.UU.). La primera investigó detalladamente a sus clientes, descubrió sus necesidades y optó por convertirse en 'customer centric’. La segunda permaneció con el mismo modelo (del siglo anterior). Hoy BestBuy es líder absoluto del mercado y Circuit City desapareció.

Convertirse en empresa 'customer centric’ no es fácil. No solo se requiere definir la nueva cultura e incluir el concepto 'customer centricity’ en la visión de la empresa, sino que todo el personal, incluyendo –especialmente– a los más altos niveles jerárquicos, deben vivir y respirar el concepto. Debe convertirse en una pasión. El personal debe tener las habilidades necesarias y saber perfectamente lo que el cliente necesita y lo que le gusta y disgusta. La plataforma tecnológica es otro de los frentes fundamentales y requerirá de una importante, pero absolutamente necesaria inversión. Esta debe incluir una gran capacidad de almacenamiento (big data en la nube). También debe ser capaz de darnos la información al día de todas las interrelaciones con cada uno de los clientes y, finalmente, se debe contar con una solución CRM (‘customer relationship management’) moderna, pero simple.

En suma, el cambio no es fácil, pero si se toma la decisión de hacerlo y se trabaja con convencimiento, orden y apasionamiento, no solo se estará preparado para el escenario del siglo XXI, sino que se podrán obtener resultados notables en el negocio.

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