Una empresa sin jefes. Startup GitHub descubre que no es fácil

Hace dos años, Chris Wanstrath reunió a los empleados de su startup de software GitHub para notificarles un cambio importante en la empresa: todos tendrían jefes.

Cuando Wanstrath y sus cofundadores crearon GitHub en 2008, estaban convencidos de que debían tener una estructura corporativa plana, sin gerentes ni títulos. GitHub rápidamente se convirtió en una herramienta fundamental para que los desarrolladores de software pudieran compartir su código y colaborar en proyectos, y sus creadores atribuyeron ese éxito a su cultura de trabajo no tradicional. Si bien los fundadores asumieron funciones –definidas “de modo fluido”- de presidente y CEO, dijeron que la falta de estructura permitía que los trabajadores siguieran sus propias ideas y se congregaran en torno a las que más les interesaban.

Pero ese entorno sin jefes tenía puntos ciegos. Poco después que Wanstrath se sentó en la silla de CEO a comienzos de 2014, Julie Ann Horvath, una de las desarrolladoras de la startup, dijo que existían prejuicios de género y que el anterior CEO, Tom Preston-Werner, y su esposa la habían presionado para que se fuera de la compañía. Después que una investigación interna reveló que Preston-Werner había actuado de manera inapropiada, este renunció al cargo de presidente. Wanstrath escribió un posteo de blog reconociendo los “desafíos” que debían superar los esfuerzos para crear un ambiente de trabajo incluyente y prometió implementar nuevas políticas de recursos humanos.

El entuerto puso de relieve que el experimento de autogobierno de seis años de GitHub no había dado el resultado esperado. Wanstrath le comunicó al personal que pasaría a tener jefes al mes siguiente de la partida del cofundador, y el departamento de ingeniería de software empezó a nombrar gerentes en la primavera. Hasta ahora, la compañía no ha hablado públicamente en detalle sobre el cambio. “Estamos creando una herramienta para los desarrolladores de software pero también estamos moldeando el futuro del trabajo”, dice Kakul Srivastava, vicepresidente de gestión de producto de GitHub. “Esa labor nos ha llevado por caminos muy interesantes y somos mejores como compañía por haber recorrido esos caminos. Pero no todos esos caminos fueron los correctos”.

Dado que se ha convertido en una empresa de unos 600 empleados, GitHub sostiene que una organización plana comprometía su capacidad para lograr que las cosas se hicieran. GitHub dice que la coordinación que realizan los responsables de ingeniería, legales, marketing, ventas y otros departamentos ha sido crucial en los logros recientes, como la posibilidad de que más proyectos que antes tuvieran código abierto, aumentar la frecuencia de actualización de algunos productos a trimestral y concretar una importante sociedad con IBM este año.

Julio Avalos, que fue uno de los primeros cien contratados en 2012, dice que el episodio de Preston-Warner demostró que algunos problemas no podían ser resueltos por el grupo. Si bien aquellos viejos tiempos crearon un fuerte sentido de camaradería, los empleados no sabían a quién dirigir sus preguntas sobre un conflicto incómodo con un colega o sobre su propio desempeño. “Sin el menor estamento gerencial, era difícil tener ese tipo de conversaciones y que las personas sintieran que entendían lo que se esperaba de ellas y que recibían el apoyo que necesitaban para hacer el mejor trabajo posible”, dice Avalos, que desde entonces fue ascendido a director de negocios, el único cargo de nivel de director fuera del de CEO.