Gobierno corporativo: El reto de ser y no solo parecer

Tener un buen gobierno corporativo significa portarse bien con proveedores, clientes, accionistas, directores, entre otros. Este y otros temas relacionados a las buenas prácticas y el futuro de las empresas en el marco de la emergencia por el El Niño costero fueron discutidos por líderes empresariales en la quinta edición del CEO Leadership Forums, organizado por El Comercio y El Dorado Investments: Gestión Estratégica y Gobierno Corporativo. La conversación fue dirigida por el editor central de Economía de este Diario, Gonzalo Carranza.Follow@EconomiaECpe

Gonzalo Carranza (GC): Entre la reconstrucción y la reactivación económica, el ancho de banda del MEF para trabajar en reformas en el mercado de capitales va a estar limitado. Si hay que priorizar una reforma, ¿cuál sería?
Marco Antonio Zaldívar (MAZ): Entrar al mercado de capitales es engorroso, creo que hacer una simplificación es un deber. Un proceso en el Mercado Alternativo de Valores (MAV), que es el más simple que se pide, tarda 6 meses. Es difícil para alguien apostar [por el mercado de valores] si el capital que necesita lo va a tener recién en ese período de tiempo. Hay que avanzar en simplificación, pero también busquemos que las compañías comiencen a pensar en temas de gobierno corporativo. Tienen que estar preparadas para captar capital rápidamente.

Humberto Nadal (HN): Hoy, cualquier empresa que registre cuestionamientos sobre su gobierno corporativo tiene problemas, porque el valor de sus acciones cae. En el fondo, el inversionista quiere tranquilidad. La información hacia el mercado tiene que fluir de manera permanente y estandarizada. Una empresa que respeta los derechos de los demás crea valor para sí misma y para los inversionistas.

Christian Laub (CL): El desafío de la globalización es que te pone un estándar. Si estás en un mercado desarrollado como el norteamericano, el japonés o el inglés, [aplicar el estándar] está bien. Pero aplicar muchas de estas normas a un mercado pequeño como el nuestro hace que, en lugar de crecer, se pare. Sin duda, hay que optar por llegar a esos estándares, pero hay que hacerlo por etapas. Además, coincido con Marco, hay que hacer más simple el proceso de ingreso.

GC: Víctor, junto con Credicorp son como los decanos peruanos en la bolsa de Nueva York. ¿Qué aportes les ha hecho la regulación [estadounidense] que incorporarían a las buenas prácticas en el Perú?  
Víctor Gobitz (VG): Buenaventura comienza a operar en 1953. En 1971 decide listar en la BVL y en 1996 lo hace en la bolsa de Nueva York. Hubo una curva de aprendizaje en temas de transparencia, en el respeto al inversionista y en la visión de largo plazo. Somos una compañía con una dimensión importante que tiene activos de oro, plata y metales industriales. Por eso, cuando vamos a Nueva York, es difícil dimensionar la compañía, pero estamos haciendo el esfuerzo de compartir con todos la visión de la compañía y de un portafolio de operaciones con esas características. No somos una empresa minera solamente enfocada en cobre o en metales preciosos. Eso nos obliga a tener una gran capacidad de comunicación para poder transmitir al inversionista, a los bancos y a los fondos –que son accionistas– cuál es la visión y la estrategia.

GC: Christian, en el caso de Credicorp, la matriz de Credicorp Capital, ¿cómo ha evolucionado el gobierno corporativo a partir del listado en Nueva York?
CL: Los estándares de Credicorp son muy altos. Hemos sido de los primeros en comunicar información al mercado y [en implementar] comités del directorio. Cuando estás conversando con alguien y le preguntas quiénes son los dueños de Credicorp, todos creen que Dionisio Romero controla la compañía con más del 51%. Pero el Grupo Romero solo tiene el 16% de las acciones. Cuando manejas buenas prácticas corporativas, no necesitas tener más del 51% de la propiedad de una empresa. ¿Cuánta gente emprendedora piensa crear una empresa para listarla en bolsa y poner en valor lo que tiene? Si vamos a Chile o Argentina, el ‘mindset’ de la gente es cómo hago para generar valor y cómo hago para que se sostenga en el tiempo.

HN: Mencionaste un tema interesante: el control. Tengo dos hijos que tienen start-ups. Les he querido comprar [acciones], pero me han dicho “no queremos perder el control”. Al final tienen una idea de negocio nueva y moderna, pero una concepción absolutamente equivocada en cuanto al control de la empresa. Mantener el control lo único que hace es retrasar el crecimiento y limitar las posibilidades de hacer negocio. Controla quien tiene la gestión más transparente y profesional. El mercado al final va a votar por eso.

GC: Aldo, si nos guiáramos por las empresas invitadas al panel, uno pensaría que el gobierno corporativo en el Perú es una maravilla. Pero queda claro que no es así. Desde tu lado, ¿cómo ves el panorama?
Aldo Ferrini (AF): El gobierno corporativo dio un salto importante hace 10 años. Se han creado comités, hay directores independientes y se ha sido mucho más transparente con el mercado. Las empresas emblemáticas no están controladas por grupos con más del 50% de acciones. Creo que estamos entrando en una etapa donde hay cierta comodidad en general. Sin embargo, como mercado, aún estamos en una meseta donde falta un segundo impulso. Creo que se puede ser más transparente sin necesidad de compartir información estratégica. Los que lideran los comités deben ser directores independientes en lugar de accionistas o ejecutivos. Quien lidere el comité de riesgo no debe liderar el comité de compensaciones o el de gobierno corporativo, eso da más transparencia. Se han hecho avances en 3 o 4 empresas, pero hay otras en las que se puede hacer mucho más.

GC: ¿Cómo se mide que una empresa tenga un buen gobierno corporativo? 
MAZ: Hasta hace 3 años había que llenar un cuestionario. Las empresas declaraban cómo llevaban el gobierno corporativo y obtenían un puntaje. Luego, incorporamos la auditoría y también lo que llamamos La Voz del Mercado. Es decir, preguntamos a los inversionistas y otros jugadores lo que piensan sobre las firmas. Con todo esto, publicamos un ránking.

AF: No es fácil saber si una empresa tiene un buen gobierno corporativo. Cuando las cosas están bien, nadie cuestiona nada, pero cuando las cosas están mal, te preguntas si funciona. No porque evite el incidente, sino por cómo lo gestiona. Los incidentes van a estar siempre. El tener una buena estructura de gobierno es lo que te ayuda a salir de la crisis.

GC: La mayor empresa de construcción del país, Graña y Montero (GyM), vive una crisis que tiene que ver con gobierno corporativo. ¿Cómo analizan esta situación? 
MAZ: Cuando apareció el gasoducto, se trataba básicamente de un tema financiero –si perdían o no la concesión–. ¿La acción bajó algo? Sí, un poco. Pero cuando se conoció [la denuncia de Jorge Barata de complicidad en el pago de sobornos en] la Interoceánica, ¿qué pasó con las acciones? Se desplomaron. Eso nos enseña qué es lo que mira la gente.

AF: Yo cuestioné [la inversión en el gasoducto] en la junta de accionistas. Pero ya era una decisión tomada. Toca seguir hacia adelante.

CL: Cuando se dio la noticia de [que GyM había entrado a] el gasoducto, lo vimos positivo. El mercado dijo “creció el ‘backlog’” y subió la acción. Yo soy crítico con nuestra área de Research por esa recomendación, pero la verdad es que todo el mundo lo vio positivo. Hay que revisar cómo actuamos en temas de sostenibilidad. Es un aprendizaje que debemos tener. No nos enfocamos en la decisión de cómo debe afectar esto [en el largo plazo]. Los inversionistas tampoco actuaron en esa línea.

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