Capriccio, la empresa familiar que se profesionalizó y hoy opera 46 locales en el país: esta es su historia

Lo que comenzó como un pequeño negocio impusado por su madre en 1992, hoy es un grupo gastronómico con 46 puntos de venta en el país. Alberto Muñoz-Najar Luque, gerente general de Capriccio SAC y recientemente reconocido en la categoría Joven Empresario de los Premios LEC 2026, regresó al Perú tras una década en el sector educación para tomar la posta del emprendimiento familiar en el momento más crítico: la pandemia. Nos explicó cómo profesionalizaron la empresa, diversificaron marcas y consolidaron un modelo de crecimiento con propósito.

—Asumió la dirección en plena pandemia, cuando pasaron de 20 a solo tres locales. Hoy son 46. ¿Cuál fue la decisión clave?

La decisión clave fue invertir en un momento de incertidumbre. Al tomar la posta del negocio fundado por mi madre, profesionalizamos el sistema de delivery, reabrimos los locales que tenían buen desempeño y dejamos ir aquellos que no. Además, iniciamos un proceso de adquisiciones de marcas con potencial, como La Crocante, y lanzamos marcas virtuales que, conforme demostraban tracción, abrían locales físicos.

—Capriccio hoy es parte de Capri Partners, un portafolio de diez marcas. ¿Cuándo entendió que ya no era solo una pastelería?

La pandemia nos obligó a reinventarnos y a optimizar nuestra infraestructura. La diversificación se dio de manera natural, buscando siempre agregar valor al cliente. Capriccio es nuestra marca más consolidada y, en su honor, el portafolio se llama Capri Partners. Hoy somos una plataforma gastronómica con distintas propuestas.

—¿Qué criterios utilizan para crear o adquirir marcas?

Primero, que tengan potencial de crecimiento para atender diversos segmentos. Segundo, que puedan escalar en provincias. Por ejemplo, La Crocante nació en Lima, la adquirimos y la llevamos a Arequipa. Y tercero, que generen impacto. Capriccio nos permite dar empleo digno, especialmente a mujeres: el 70% de nuestros colaboradores son mujeres.

—Tienen presencia en más de 10 provincias. ¿Cómo cambia la estrategia fuera de Lima?

Nuestro enfoque es descentralizar oportunidades. En los primeros años apostamos por franquicias con operadores profesionales que mantuvieran altos estándares. A futuro, queremos crecer de manera orgánica bajo operación directa, especialmente en provincias donde aún no llegamos.

—Usted suele decir que son una empresa familiar que aprendió a profesionalizarse. ¿Qué fue lo más difícil?

Apostar por un directorio con miembros independientes y por una gerencia de primera línea externa a la familia. Eso fue clave para profesionalizar la organización.

—Reducir la rotación laboral a menos del 4% es inusual en la gastronomía. ¿Cómo lo lograron?

Es un proceso continuo. Cada nueva apertura debe transmitir personalmente nuestros valores: servicialidad, diversidad e integridad. La cultura no se exporta sola; requiere presencia y liderazgo constante.

—El 75% de la alta dirección y el 70% del equipo son mujeres. ¿Fue algo planificado?

Al inicio fue resultado natural del liderazgo de mi madre. Hoy es una decisión estratégica consciente para cerrar brechas en un sector históricamente desigual. Creemos que el liderazgo femenino es una ventaja competitiva en la gastronomía por la empatía, la atención al detalle y la servicialidad.

—Su experiencia con Muhammad Yunus marcó su visión. ¿Cómo se traduce el concepto de empresa con propósito?

Trabajé con el Nobel Muhammad Yunus en Bangladesh y aprendí sobre negocios sociales. Ese modelo lo hemos adaptado a nuestra realidad. Cada nuevo local activa una red de proveedores, genera empleo digno y abre oportunidades para franquiciados. No buscamos crecer por crecer, sino abrir caminos de desarrollo.

—Capriccio dona el 100% de las ventas del Día de la Mujer a organizaciones sociales. ¿Cómo aseguran que no sea solo simbólico?

Es un compromiso institucionalizado desde hace cinco años. Donamos el 100% de las ventas de productos de esa campaña. El año pasado otorgamos becas de gastronomía y equipamos el aula de pastelería del instituto CEDHI de Cáritas, entre otras acciones.

—¿Cómo se comporta hoy el ticket promedio y qué proyectan para este año?

El ticket promedio se mantiene estable frente al año pasado. El crecimiento lo vemos principalmente en nuevas aperturas. Proyectamos un crecimiento de doble dígito este año, alrededor del 10%, que ha sido nuestro promedio en los últimos cinco años.

—¿Se imaginan como un grupo gastronómico regional?

Tuvimos una incursión en Chile en el 2020 y el año pasado decidimos vender esa operación para concentrarnos en el Perú. No descartamos volver al exterior, pero hoy nuestra prioridad es consolidarnos en provincias.

—¿Qué lo motiva a seguir apostando por la empresa familiar?

Aún tenemos mucho por aportar: generar más empleo digno, activar redes de proveedores en provincias y llevar un estándar de calidad alto a más ciudades del país.