Mineras plantean diálogo anticipado y mayor presencia del Estado para prevenir conflictos: esto es lo que dijeron

Representantes de Antamina, Minera Las Bambas y Anglo American expusieron sus estrategias para anticipar el diálogo con las comunidades, fortalecer las economías locales y articular la intervención de las compañías con las autoridades. Los planteamientos fueron presentados durante el panel “Experiencias de grandes empresas de cobre”, realizado en la VIII Cumbre Internacional de Minería de las Américas, Expomina Perú 2026.

Durante el panel, Antamina destacó la creciente demanda de empleo y contratación de proveedores locales; Las Bambas reconoció que los acuerdos destinados únicamente a resolver conflictos inmediatos dificultaron la construcción de confianza; y Anglo American advirtió que la ausencia del Estado en las regiones limitaba el cierre de brechas.

Antamina y las nuevas demandas locales

Claudia Cooper, vicepresidenta de Sostenibilidad y Asuntos Externos de Compañía Minera Antamina, señaló que la elevada productividad de las operaciones mineras contrastaba con las condiciones económicas de sus áreas de influencia. Esta diferencia, explicó, generaba una fuerte presión sobre las empresas para atender necesidades que correspondían al Estado.

“Nos convertimos en los solucionadores de todos los problemas en la región”, sostuvo. Indicó que las compañías eran requeridas para intervenir en asuntos de salud, educación y desarrollo productivo, por lo que los esfuerzos realizados solían resultar insuficientes frente a las necesidades existentes.

Cooper añadió que las exigencias de las comunidades también habían cambiado. Las poblaciones ya no solicitaban principalmente infraestructura o servicios públicos, sino oportunidades que les permitieran participar de manera más directa en los beneficios generados por la actividad. “Quieren empleo y quieren que se contrate a sus empresas”, afirmó.

Este cambio obligaba a Antamina a desarrollar programas orientados a mejorar las habilidades de los trabajadores y las capacidades de las empresas locales para que pudieran incorporarse a su cadena de proveedores.

La zona de influencia de la compañía comprendía aproximadamente 133.000 habitantes distribuidos alrededor de la operación minera, el mineroducto y el puerto. Para mantener el relacionamiento con esas localidades, la empresa implementó espacios permanentes de diálogo sobre desarrollo y asuntos ambientales.

Cooper indicó que la mayoría de estos espacios fueron creados en periodos sin conflictividad y permitieron abordar los problemas antes de que escalaran. “Eso nos ha ayudado enormemente a evitar conflictos porque nos permite negociar los temas mucho antes de que sucedan”, señaló.

La ejecutiva también destacó el trabajo de asistencia técnica financiado por Antamina para fortalecer la gestión pública. Según afirmó, el Gobierno Regional de Áncash pasó de ejecutar menos del 50% de su presupuesto de inversión a alcanzar un nivel de 98%.

Además, mencionó un proyecto integral de saneamiento en Huarmey por S/200 millones, ejecutado mediante Obras por Impuestos, y otro proyecto de agua y saneamiento en San Marcos que la empresa esperaba terminar el próximo año.

Las Bambas revisó sus acuerdos de corto plazo

Jimmy Venero, superintendente de Estrategia e Integración en Sostenibilidad y Asuntos Corporativos de Minera Las Bambas, reconoció que el relacionamiento aplicado anteriormente por la compañía también contribuyó a debilitar la confianza en su entorno.

Explicó que algunos acuerdos de corto plazo resultaban útiles para desescalar conflictos o mitigar situaciones adversas para la operación. Sin embargo, estas soluciones elevaban las expectativas de nuevos beneficios y podían ser interpretadas como un mecanismo permanente para obtener respuestas inmediatas.

“Lo primero, y de manera bastante sincera, al revisar qué necesitábamos replantear, no era solo fruto de expectativas externas, sino también la manera en la que nosotros nos estábamos relacionando”, sostuvo.

El ejecutivo indicó que ese esquema dificultaba la construcción de acuerdos sostenibles en una zona caracterizada por elevados niveles históricos de pobreza, migración y un reducido capital social.

“Replanteamos nuestro modelo de relacionamiento para generar confianza, yendo nuevamente a las bases de un relacionamiento proactivo, anticipado y cercano”, afirmó.

La compañía implementó el modelo “El Corazón de Las Bambas”, estructurado alrededor del relacionamiento con las comunidades, el desarrollo social y territorial, el crecimiento del negocio y la gestión de riesgos e impactos sociales. También incorporó criterios sociales desde las etapas iniciales de sus proyectos y priorizó la participación de empresas comunales y multicomunales.

Venero señaló que los conflictos sociales registrados durante los diez años de operación de Las Bambas dejaron seis fallecidos, ocasionaron más de 70 días de producción paralizada y generaron más de 700 días de bloqueos que impidieron transportar concentrado hacia el puerto. Agregó que estos episodios retrasaron alrededor de tres años el desarrollo de Chalcobamba.

No obstante, afirmó que los bloqueos vinculados directamente con la operación se redujeron sostenidamente durante los últimos cuatro años y que la producción de cobre recuperó sus niveles de referencia. Para 2026, la minera mantenía una proyección cercana a las 400.000 toneladas.

Las Bambas representaba aproximadamente el 1% del PBI nacional, alrededor del 75% del PBI de Apurímac y el 14% de las exportaciones peruanas de cobre. Además, su actividad generaba unos 75.000 empleos directos, indirectos e inducidos, de acuerdo con las cifras presentadas.

Anglo American pide presencia permanente del Estado

Diego Ortega, vicepresidente de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Anglo American, coincidió en que las empresas no podían construir por sí solas la confianza necesaria para desarrollar la actividad minera.

“El Gobierno Nacional no está presente a veces en las regiones. Solo aparece cuando hay problemas”, sostuvo durante la rueda de preguntas.

Ortega afirmó que las autoridades también debían participar en el cierre de brechas y aprovechar la disposición de las compañías para contribuir a proyectos de inversión pública. Añadió que existían iniciativas presupuestadas que no avanzaban por falta de capacidad técnica en los gobiernos subnacionales.

La empresa desarrolló programas de capacitación para funcionarios regionales y municipales con el objetivo de destrabar proyectos. Además, trabajó con comunidades, juntas de usuarios y autoridades para garantizar la sostenibilidad de servicios como el agua potable.

“Esa confianza no la tienen que construir solo las empresas mineras, la tienen que construir las autoridades competentes”, manifestó.

En Moquegua, Anglo American orientó parte de su intervención hacia la agricultura, pese a que esta actividad representaba menos del 1% de la economía regional. Ortega explicó que el sector poseía una importancia social e identitaria que no se reflejaba en su peso económico.

La compañía desarrolló un fondo rotatorio con cooperativas regionales que permitió ofrecer créditos a pequeños agricultores con tasas de entre 4% y 7%, frente a niveles superiores al 25%, y con un año de gracia. El mecanismo comenzó con alrededor de S/5 millones y alcanzó una rotación de S/43 millones, con más de 430 iniciativas atendidas.

Según Ortega, la morosidad de los productores participantes se mantuvo por debajo del 2%, mientras que las intervenciones agrícolas impulsadas por la empresa alcanzaron más de 3.000 hectáreas.

El ejecutivo sostuvo que la minería debía vincularse con las demás actividades productivas de los territorios para contribuir a su sostenibilidad. “La rueda no la mueve solo la minería”, concluyó.