Sergio Rincón, presidente de Backus, estima que inicialmente trabajarán con el 25% del personal. (Foto: César Campos / Archivo)
Sergio Rincón, presidente de Backus, estima que inicialmente trabajarán con el 25% del personal. (Foto: César Campos / Archivo)
Alek Brcic Bello

Editor de Economía y Día1

abrcic@comercio.com.pe

Tras asumir las riendas de la empresa en enero, la cabeza de la compañía más grande del país analiza cómo afrontan el freno productivo decretado para hacer frente al .

Se ha cumplido un mes de cuarentena. ¿Qué tan afectado está el negocio hasta el momento?

Menos de 10% del negocio está activo, que es básicamente el negocio de aguas. Tener el negocio parado un mes obviamente es muy difícil porque la facturación es cero. Pero más que nosotros, la preocupación más grande es la cadena de valor, porque nuestro negocio es uno de consumo masivo [en el que] lo que no vendes hoy no se puede recuperar mañana. Y esto abarca a más de 250.000 [puntos de venta]. Una buena parte está cerrada, lo que llamamos el on premise […]. El dato que tenemos de la Asociación de Bodegueros es que la mitad de las bodegas están cerradas, y la mitad que está abierta está vendiendo la mitad de sus ingresos normales. Entonces, nos importa muchísimo el impacto en la cadena de valor y cómo tengamos que ayudar a reconstruir ese tejido apenas empiece la recuperación gradual de operaciones […]. Porque además de este periodo, que es durísimo, la recuperación es tal vez lo que más nos ocupa en este momento: ¿cómo podremos ir salvando etapas de aquí hacia adelante para terminar salvando el año?

Backus tiene una cadena logística que llega a 250.000 puntos de venta. ¿Qué respuesta están recibiendo en el canal tradicional respecto a la paralización?

Los bodegueros nos llaman todo el tiempo porque tenemos un contacto directo con ellos. Nuestro cálculo es que el 40% de los ingresos de una bodega dependen de la cerveza, entonces la mayoría nos llama a preguntar ‘¿cuándo podremos tener cerveza?’. Nosotros les hemos dicho que apenas tengamos la autorización legal vamos a surtirlos de la manera más rápida, pero esto tiene un proceso.

¿Cuánto demorarían en volver a colocar sus productos en todos los puntos de venta?

Tenemos inventarios, pero para poder llegar a esos 250.000 clientes los hemos distribuido en frecuencias semanales. Tardamos una semana en condiciones normales. Como seguramente vamos a iniciar con una operación restringida, probablemente nos tome un poco más de una semana poder llegar a todos ellos.

¿Y cuánto demoraría retomar la producción?

Prender las plantas es un proceso [que toma] de dos a tres semanas. Como la parada fue decisión de una noche, nosotros teníamos inventario, que para una venta normal equivaldría a nueve días. Con una venta restringida será mucho más. Entonces, nosotros podemos arrancar operación en cualquier momento sin prender las plantas. Solo arrancar operación de distribución vendiendo el inventario que tenemos. Y haríamos un arranque gradual de las plantas, con una cantidad de verificaciones de que estén bien en temas de seguridad y demás. Tendríamos producto producido en más o menos dos semanas. De dos a tres semanas dependiendo de la marca. Entonces, nuestro plan es arrancar solo operaciones de distribución. Tomarnos una o dos semanas antes de arrancar producción, y de ahí ir con un arranque gradual.

En cuanto al portafolio de bebidas no alcohólicas, ¿cuál ha sido su desempeño en esta cuarentena?

Creo que ha sido apenas normal lo que hemos visto. Primero, las restricciones de horas, de puntos de venta y de tener la mitad de las bodegas cerradas, tienen un impacto en el volumen. Nuestro volumen promedio por cliente de agua es dos cajas, sobre un promedio de cerveza de siete cajas por semana. Entonces, es un negocio muy granular donde incide más el número de puntos de venta […]. Cuando tienes la mitad del negocio cerrado, eso te da una caída casi de la mitad del volumen. Lo otro que hemos visto es una migración, apenas obvia, de envases pequeños a envases de siete litros para agua, o 21 litros. Porque la gente está teniendo un consumo en casa más familiar y no on the go o en oficina y demás. Eso tiene un sacrificio de rentabilidad importante porque los empaques multiservice son menos rentables, pero es apenas obvio en la situación actual […]. Nosotros hacemos una comparación con el resto de las operaciones del mundo. Lo que estamos viendo en el Perú es muy similar y depende mucho de las horas y días habilitados para vender en los puntos de venta. Por ejemplo, la semana pasada, que hubo tres días de inmovilidad total, las ventas, que ya venían por la mitad, fueron la mitad de la mitad. Porque inclusive el agua, por más que es un producto vital, está muy ligado a las ocasiones de compra que uno pueda tener.

En enero la proyección de la empresa era crecer 5% este año, ¿qué tanto se modificarán estas proyecciones?

El cambio es dramático. El plan que teníamos hasta el 15 de marzo lo abandonamos porque el mundo cambió y va a cambiar mucho más. De hecho, todavía estamos entendiendo qué puede venir. Hacemos tres sesiones globales a la semana, en las que los presidentes de las operaciones más un equipo de insight global entendemos qué está pasando en cada país […]. China está mucho más adelantada en el proceso, Europa también, y entonces vemos tres pilares. Primero, seguridad para ver cómo hacemos nuestra operación más segura y cuáles son las mejores prácticas de seguridad globales y las adaptamos. Tanto en seguridad de distribución y producción, como en nuestro equipo corporativo. El segundo punto es ser parte de la solución: ¿cómo podemos ayudar local o globalmente a cada uno de los gobiernos y comunidades donde operamos? Y el tercero, es reactivación: ¿cómo lo vamos a hacer y cuál es el modelo que nos permite predecir en alguna medida la curva de recuperación? Lo que estamos viendo en China es que la curva de recuperación es más lenta de lo que todos pensábamos […]. Con ese modelo, para nosotros el escenario es muy dramático porque está borrando no solo el mes que no estamos vendiendo, sino que esa curva de recuperación te hace perder mes y medio más. Entonces, para un bodeguero, esta pérdida puede ser la diferencia entre sobrevivir o no a su negocio, y es tal vez el punto focal en este momento: ¿cómo vamos a ayudar a que nuestros clientes puedan soportar ese giro?

La empresa emplea a más de 4.000 personas y está a un nivel de producción de aproximadamente el 10%. ¿Qué porcentaje de trabajadores de planta está trabajando?

Si lo dividimos por área, en planta tenemos a menos del 10%. La planta de agua sí está trabajando full, las plantas de cerveza tienen un personal mínimo vital que es el que verifica que no haya un problema de seguridad. Todo el personal administrativo está en teletrabajo y todo el personal de ventas en sus casas. Entonces, la mayoría de nuestra gente está en sus casas, y los que están en turno, además del protocolo de seguridad, tienen una rotación para que trabajen menos días en la semana y tengan menos salidas, por ahora. Ese es el esquema actual. Cuando empecemos el retorno, seguramente iremos a una fase donde vamos a trabajar más o menos [con] el 25% de la gente. Vamos a mantener a la gente de ventas en sus casas, vamos a mantener al personal administrativo en teletrabajo un mes más inclusive después del [final de la medida]. El teletrabajo es algo que para nosotros es habitual, entonces preferimos hacerlo así […] en el inicio y a las dos semanas vamos subiendo poco a poco el número de personas.

¿Ya contemplan entonces un protocolo una vez que se levante la medida de aislamiento social?

El protocolo de seguridad ya está. Es decir, todo el que vaya a una instalación nuestra hoy, por ejemplo, tiene que portar mascarilla, le van a tomar la temperatura, tiene que llenar un cuestionario de cinco preguntas que nos da una idea si ha estado en contacto con algún ambiente no seguro. Todo el grupo de riesgo se queda en su casa por dos meses más. Es decir, nosotros ya adoptamos esos protocolos globales […] para la gente que está operando. La gente que llega está siendo capacitada para que arranque de una vez con ese protocolo. Ahora, lo otro es solo traer a la gente que sea estrictamente necesaria. Eso ya está identificado. Cada trabajador sabe en qué grupo está y en qué momento recuperaría operación, o si se mantiene en teletrabajo.

Backus ha anunciado un número de iniciativas solidarias desde el inicio de la cuarentena. ¿Cuánta agua ha donado hasta el momento?

El agua que utilizábamos para elaborar cerveza la empezamos a usar para envasar un millón de botellas de agua, todas destinadas a donación. Ese millón ya se entregó prácticamente todo, pero adicionalmente abrimos las plantas para que camiones cisterna de distintas municipalidades lleven el agua a zonas necesitadas. A esto le sumamos alrededor de 20.000 botellas de agua San Mateo. El convenio que cerramos va a beneficiar a más de 36.000 familias. Equipos de nuestros locales han hecho donaciones a entidades [como] Essalud, principalmente, de otros productos como malta, que es un producto alimenticio que puede ayudar mucho sobre todo a comunidades vulnerables. Entonces, por ahora estamos casi duplicando la promesa inicial y la idea es seguir trabajando ahí.

¿Qué otras iniciativas contemplan?

Para el frente de salud, estamos trabajando con EsSalud para apoyar a los hospitales. Aquí trabajamos con otras tres empresas para donar 37 mil litros de alcohol desinfectante, y haremos otro anuncio muy importante en unos días para la primera línea de lucha contra el virus. [Hay] otros dos frentes clave de la cadena de valor: bodegueros y restaurantes. Para el primer grupo hemos donado 70 mil kits de salud que incluyen alcohol, pañitos y asesoría médica. Iniciamos una campaña de capacitación y prevención para 150.000 bodegueros. Para los restaurantes hemos creado la plataforma Unidos en la Mesa, donde los consumidores pueden comprar vales de consumo que podrán usar cuando estos establecimientos vuelvan a operar y Backus los duplicará. Ya tenemos 300 restaurantes ahí que han recolectado más de S/50.000. La idea aquí es apoyar hoy a las industrias que sostienen el largo plazo. Por ahora, estamos en cuidado de la salud, cuando arranquemos operación vamos a entrar a un tema de líneas de crédito y de financiación desde el inicio de operaciones y un cuidado muy especial para que no cierren los bodegueros. Nosotros lo que vamos a mantener en nuestra operación es un surtido de mascarillas permanente y lo que queremos es ser autosuficientes. Entonces, estamos adquiriendo una máquina para hacer mascarillas […] para los bodegueros y para donaciones. Esa máquina debe estar llegando a nuestra planta de Ate en los próximos días para empezar a producir masivamente y alivianar un poco el peso que hay sobre la demanda.

¿Qué medidas cree que deberían ser promovidas desde el Gobierno para las empresas grandes?

Yo creo que cada uno tiene una realidad diferente. En nuestro caso, el foco ha sido definir cómo somos parte de la solución, cómo ayudamos a que el tema de salud -que es el punto crítico, la vida de las personas- esté bien. El segundo foco es la preservación del empleo. Somos firmes creyentes de que la manera de preservar el empleo es habilitando las cadenas de valor de forma segura lo más rápido posible y que nosotros garanticemos que somos seguros, compartamos buenas prácticas para arrancar esa operación y empecemos a mover la cadena de una manera más estructural. Hoy, nosotros tenemos los problemas que comparte toda la industria: problemas de caja porque no estamos generando, problemas de costos, pero no queremos entrar a buscar beneficios cuando nos interesaría más que se tenga en cuenta la cadena de valor. Es decir, para nosotros es más importante que estructuremos los planes para que el bodeguero salga adelante rápido, para que los restaurantes puedan paliar la crisis como una manera de seguir creando empleos, porque nos preocupa más el largo plazo. En el corto plazo, todos estamos perdiendo. Esta es una situación sin precedentes y durísima para todos, pero la cabeza la hemos tenido puesta más en que esta compañía lleva 140 años y tenemos que mantenerla 140 más. Entonces, va a ser un año muy difícil pero nuestra responsabilidad es cómo mantener los pilares sólidos para que podamos construir sobre lo que quede.

En enero el gobierno aplicó cambios al cálculo del Impuesto Selectivo al Consumo que involucran directamente el mercado cervecero, ¿cómo tomaron esas modificaciones?

En el 2019, el incremento de impuestos tuvo un impacto directo en el precio y por ende en la demanda […]. Este año, nuestra estrategia de innovación era traer productos que cubrieran diferentes puntos de precio, y dentro de ellos, Golden tal vez era el más importante. Entonces, fue un giro muy duro el 2019. Obviamente impacta porque […] en la economía que vamos a ver el precio va a ser súper importante […]. Sin duda es el reto más grande que tenemos, más en el nuevo entorno.

En enero anunció que la matriz global de la empresa había aprobado una fuerte inversión para el desarrollo en provincias este año. ¿Esta se mantiene?

Como te dije, el plan cambió totalmente, pero hay vértices que queremos mantener. El desarrollo y el acompañamiento de provincias sigue siendo para nosotros una prioridad y yo creo que después de esto lo mejor que podemos hacer es estimular la cadena de valor. Por ejemplo, en el oriente somos un jugador bien representativo para la economía local, y estamos manteniendo casi intacto el presupuesto. En el norte, teníamos un plan bien fuerte con unas innovaciones y lo estamos manteniendo. El que estamos revisando, más para readecuarlo, es el que teníamos en el sur porque tenía un componente turístico bien importante, sobre todo alrededor de Cusco. Lo que estamos viendo es cómo pasamos de un apoyo a la industria turística a un apoyo a la industria local y de artesanos para ver cómo somos parte de la recuperación de esa área.

Al decir oriente, estamos hablando de la embotelladora de San Juan. El norte es Pilsen Trujillo, y al sur sería Arequipeña y la planta que tienen el centro histórico del Cusco, ¿verdad?

Correcto, pero más que la planta estoy refiriéndome al mercado completo porque ahí no estamos utilizando la planta por un tema industrial. Nos preocupa más la cadena de valor local de puntos de venta, de bodegas o de restaurantes o de bares que generan gran parte de la economía local en las provincias. Mientras a escala nacional, nosotros podemos representar el 0,4% del PBI, hay sitios como el oriente donde podemos ser más del 10% de la economía local, por esa cadena de valor de puntos de venta, restaurantes, bodegas. Es mucho más relevante participar activamente en la recuperación y el salvataje de esos negocios en esas zonas.

¿Se contemplan nuevos formatos?

Sí, nosotros venimos trabajando en dos cosas. En el lanzamiento de nuevos formatos y en un trabajo más de cobertura de formatos actuales. Por ejemplo, las latas para Backus [representan] menos del 4% del mix. Mientras que en países similares de la zona significa entre 12% y 20%. Entonces, las latas tienen un potencial gigante. Es un punto de precio menor con una bebida mucho más fácil de llevar y más conveniente […]. Hay un tema de portafolio que estamos revisando. Algunas innovaciones que teníamos las vamos a atrasar […] y vamos a tener que acelerar más este tema de empaques más pequeños. Compartir cerveza va a ser un tema diferente. Seguramente, la gente va a optar más por un consumo de single service y la idea es ir ahí a precios más baratos, con un nuevo ritual de consumo y productos [con] entrega al hogar en asociación con canales que faciliten un poco más estos nuevos hábitos que van a surgir.

Se había anunciado un lanzamiento nuevo cada mes. ¿Qué ocurrirá con esta propuesta dada la coyuntura?

En los lanzamientos estamos [postergando] más o menos cuatro de los que teníamos, que tenían que ver con productos premium, para el 2021. Estamos revisando qué traemos de productos más económicos y accesibles para reemplazar en el pipeline de junio hacia adelante.

En diciembre se lanzó Golden. El objetivo inicial de la marca es captar el 5% de las ventas de la empresa este año. ¿Qué tal le fue en sus primeros meses?

Golden es un fenómeno y creemos que nos cae muy bien tenerla en el portafolio para el nuevo entorno. Golden cumple características de ser un producto de calidad, diferente y a un precio muy cómodo. Esa combinación creemos que es perfecta. ¿Qué aceleramos? Apenas podamos salir nuevamente al mercado pensamos […] tener Golden en lata a un punto de precio más cómodo, para esta ola para llevar, de conveniencia.

¿Y se pudo medir la respuesta con Mike’s, tras el lanzamiento de enero?

Mike’s solo la teníamos como piloto en Tambo y justo la semana de la cuarentena estábamos abriendo distribución a || en que la gente está comprando lo que conoce y lo que hay, no es bueno. Pero el piloto había salido muy bien. Creemos que Mike’s va a ser una muy buena alternativa para un nicho de mercado más juvenil […] Pero vamos a mantener el plan que había en el mercado. Tenemos exigencias. Vamos a ir poco a poco, pero no es la gran apuesta de este año.

El año pasado cuando se adquirió Barbarian se anunció que el objetivo era triplicar la producción este año. ¿Esa meta sigue en pie?

Sigue en pie crecer. Porque de hecho ya hicimos la inversión en planta. Estamos a punto de terminar las adecuaciones para poder ampliar la planta y tener más capacidad. Pero hoy la venta de Barbarian está muy anclada en bares propios. Entonces lo que estamos revisando es cómo podemos generar demanda […].

¿Hacia a dónde apunta la estrategia de Backus finalizado el aislamiento social obligatorio?

[…] En cuanto a portafolio, digamos que la gente está yendo a marcas fuertes y confiables. Entonces, nuestro portafolio de marcas como Cristal, Pilsen y Cusqueña, seguramente van a ser las grandes anclas, junto a Golden. [También apuntaremos a] una apuesta muy grande en single service, en traer un ritual de consumo, tanto de empaques individuales como en el hogar. Por último, y no menos importante, explorar qué oportunidades hay tanto desde la perspectiva de portafolio (nuevos productos, nuevos rituales como comidas en casa) y tecnología (entregar en el hogar, plataformas tecnológicas, aprendizaje de cerveza online). Un poco más de esa nueva ola que existía pero que se aceleró […] Tal vez el principal llamado nuestro es que no solo apoyamos las medidas del Gobierno, sino que creemos que podemos jugar un rol todavía más [activo] de colaboración y de unión con otras compañías y con consumidores, bodegueros y toda la cadena de valor. La economía peruana está llena de cadenas formales que trabajan con informales y este es momento de unirnos. Todos estamos perdiendo y estamos bajo una tormenta inesperada, pero tenemos que encontrar vías de acuerdo para caminar hacia adelante más rápido, y pasar de la discusión a la unión.

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¿Qué es la covid-19?

La covid-19 es la enfermedad infecciosa que fue descubierta en Wuhan (China) en diciembre de 2019, a raíz del brote del virus que empezó a acabar con la vida de gran cantidad de personas.

El Comité Internacional de Taxonomía de Virus designó el nombre de este nuevo coronavirus como SARS-CoV-2.

¿Cuáles son los síntomas del nuevo coronavirus?

Entre los síntomas más comunes del covid-19 están: fiebre, cansancio y tos seca, aunque en algunos pacientes se ha detectado dolor corporal, congestión nasal, rinorrea, dolor de garganta y diarrea. Estos malestares pueden ser leves o presentarse de forma gradual; sin embargo, existen casos en los que la gente se infecta, pero no desarrolla ningún síntoma, precisó la Organización Mundial de la Salud (OMS).

Además, la entidad dio a conocer que el 80 % de personas que adquieren la enfermedad se recupera sin llevar un tratamiento especial, 1 de cada 6 casos desarrolla una enfermedad grave y tiene dificultad para respirar, la gente mayor y quienes padecen afecciones médicas subyacentes (hipertensión arterial, problemas cardiacos o diabetes) tienen más probabilidades de desarrollar una enfermedad grave y que solo el 2 % de los que contrajeron el virus murieron.

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