Marcos Urarte: "Las empresas hoy tienen que refundarse"
Marcos Urarte: "Las empresas hoy tienen que refundarse"
Marcela Mendoza Riofrío

Marcos Uriarte, experto en transformación de las organizaciones y miembro del top ten de management en España, además de profesor de variedad de universidades -entre ellas el MIT (Massachusetts Institute of Technology)- nos explicó en una de sus últimas visitas al país cómo puedenadaptarse las empresas locales a la llamada cuarta revolución industrial.

El año pasado se empezó a hablar mucho sobre la y vimos que las empresas locales empezaban a tomar consciencia de la necesidad del cambio. ¿Qué estrategias estima que ellas deberían adoptar?

De entrada, cuando hablo de transformación digital, que son los grandes proyectos que hay en estos momentos en Europa, hablo de guerra digital y de deconstrucción digital, es decir destruir para construir de nuevo. La mayoría de empresas no han entendido lo qué es la transformación digital. No es un tema de digitalizar, no es un tema de tecnologías. Las tecnologías son solo herramientas. Hablamos de un proceso de transformación muy grande. Y en todo proceso de transformación que sea tan radical como este, algo tiene que morir para que algo pueda crecer. Sería como la crisálida, como un gusano que se transforma en mariposa. El gusano desaparece.

¿De qué tipo de cambios hablamos?
Estamos hablando de cambios de estrategia, de culturas, de operativas y de tecnologías. Podríamos pensar en cloud, big data, inteligencia artificial, etc., etc., etc., pero si no sabemos para qué ni por qué, no nos va a servir para nada toda esa tecnología. Otro de los retos que las empresas enfrentan es darse cuenta de que posiblemente los líderes que han servido para un modelo de economía no van a ser los que van a servir para otro modelo de economía.

¿Entonces hay que cambiar gerentes?
Hay que cambiar gerentes, sí. O esos gerentes tienen que tener la suficiente apertura de mente para rodearse de personas totalmente distintas a ellos, cosa que no es fácil. En este momento, estamos asistiendo a un enfrentamiento entre el modelo de economía tradicional, que es el que conocemos, el de los últimos siglos, el cual se está enfrentando con tres modelos económicos que entre ellos se encuentran muy cómodos.

¿Cuáles?
El modelo económico digital, la economía colaborativa (compartir bienes) y la economía circular, es decir cuando busco reutilizar los recursos. Son tres modelos que casi están en una simbiosis perfecta y compiten con la economía tradicional. Un ejemplo es la revolución Uber.

¿Cómo funciona ese modelo de economía digital?
Ahí el ejemplo perfecto es Amazon. ¿Qué ocurre? Se trata de un nuevo modelo de negocios, algo distinto. No digo que las empresas hoy no puedan hacer otras cosas, como fabricar productos, pero lo importante es tener el conocimiento del cliente y gestionar de cara a ellos. Hablar de transformación digital significa una transformación en una profundidad desconocida para muchos. Yo en algunos casos estimo que es más fácil crear una empresa en paralelo que transformarse.

¿Se llega a ese nivel?
Yo creo que sí.

¿Y cómo es esa guerra entre la economía tradicional y la digital?
En este momento se habla del poder de la GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft). Son las cinco empresas más grandes por capitalización bursátil, todas tecnológicas y tienen una capacidad de transformar cualquier tipo de industria. Google o Apple, por separado, podrían comprarse a todas las empresas del sector automovilístico.

Pero no es negocio. ¿Por qué las comprarían? Si quiero un auto automático, con diseñar el software basta, no necesito fabricarlo.
De eso se trata. Es como el canto de las sirenas de Ulises. En la obra de la Odisea de Homero, cuando van en un barco para regresar a casa, hay unas sirenas que cantan y si tú las escuchas, te arrastran a las rocas y te estrellas con el barco. La transformación digital es el canto de las sirenas que las empresas digitales están haciendo a las empresas tradicionales. Les están diciendo: ven, ven, ven, pero cuando sean digitales, las van a destrozar porque son nativas digitales. Entonces, volviendo al ejemplo del sector automotriz, los fabricantes de coches se pueden acabar convirtiendo en marcas blandas.

¿Entonces la guerra ya está perdida?
Estará perdida para algunos. Sí, claro. Yo estoy convencido que dentro de cinco años, el panorama de las empresas a nivel mundial será absolutamente distinto al actual. Y dentro de diez años muchas de las empresas que hoy son referentes pueden ser irrelevantes. Sectores enteros como la banca o las compañías aseguradoras tiene que redefinirse absolutamente. Sectores como el automotriz enfrentan el coche autónomo y en consumo el cliente va a la tienda a ver o probar el producto pero lo compra por Internet. Todas ellas tienen que replantearse su estrategia con un nuevo escenario. Y tienen que darse cuenta que las competencias y conocimientos que les ha servido hasta ahora para competir no le van a servir en el nuevo escenario. Van a tener que desarrollar nuevos perfiles… Un directivo de hoy que no tenga un cierto conocimiento de tecnología es un analfabeto futuro.

¿Ese no es un reto adicional? Digo, si la inteligencia artificial está tomando un lugar más protagónico dentro de las empresas, la inteligencia humana tiene que estar un paso más allá de la artificial, porque si no cómo van a innovar…
Ese es el reto. Aquí es importantísimo entender que una empresa no está en el negocio de lo que vende, sino que está en el negocio de lo que le compran. Ese es un cambio brutal, radical. Porque las empresas están acostumbradas a tomar decisiones creyendo que están en el negocio de lo que venden. Uber no tiene un solo vehículo y está transformando la industria de la movilidad. Hoy tener activos ya no cuenta, lo que cuenta es tener clientes.

¿Esto también tienen que incorporarlos las empresas más pequeñas como las locales?
Primera reflexión: toda empresa grande ha empezado siendo pequeña. Si tú sigues siendo pequeño es porque no has sabido ser grande o no has querido. Hasta hace muy poco, los costes de las empresas de entrar al nuevo mercado eran muy elevados. Pero hoy, debido a todos estos nuevos modelos de negocio, ya no existen barreras para entrar en los mercados. Toda empresa pequeña puede innovar, por supuesto. Y debe. Pero sobre todo debe innovar para dar valor al cliente. Los propietarios de las empresas son los clientes, no son los accionistas. Tenemos que entenderlo.

¿Y es ese el elemento crucial dentro de esta guerra?
Sí, porque estas empresas digitales tienen a los clientes enamorados. Y les hemos dado de forma gratuita toda nuestra privacidad y todos nuestros datos. Por eso es tan difícil de competir con ellas: ya forman parte de nuestra vida. En el Smartphone tengo mi vida casi resuelta. Y cuando se te va acabando la batería es como si se te acabase la dosis de la droga, corres a buscar un enchufe...

Entonces, si la guerra ya está ganada, ¿cuál es la solución?
Generalmente, una empresa tiene una cultura y es un ecosistema que está orientada al negocio que nos está dando de comer hoy. Cualquier idea que no se vea la utilidad para lo que nos está dando de comer hoy, el sistema inmunitario de la empresa lo rechaza. Yo veo muy difícil que las empresas sean capaces de mantener la misma organización y la misma cultura para enfocarse al negocio del futuro. Es muy difícil. Hay que refundarse con nuevo gerente, nuevo equipo, innovar en todo. E innovar es como jugar al póker. ¿Por qué? Pues para poder seguir la partida tienes que seguir apostando. Que tú sigas apostando no te garantiza que ganes la partida, pero no apostar te garantizará que no la ganarás. De eso se trata.

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