Durante los últimos años, las empresas peruanas nos volvimos expertas en sobrevivir. Recortamos costos, ajustamos estructuras, protegimos márgenes, optimizamos presupuestos y aprendimos a exigirle más a cada sol invertido.
Entendiendo nuestro momento, ¡hicimos lo correcto!
El problema es que quizá nos acostumbramos demasiado. Mientras muchas compañías siguen operando con mentalidad de crisis, los números empiezan a contar una historia diferente. En el primer trimestre de 2026, el PBI peruano creció 3,5%. La demanda interna avanzó 6,6%, su mayor crecimiento desde 2013. El consumo privado aumentó 3,5% y la inversión privada se disparó 13,2%.
No estamos frente a un boom. Persisten enormes desafíos políticos, sociales e institucionales. Pero tampoco estamos frente al Perú de hace tres años.
Y ahí aparece una pregunta que debería incomodar a cualquier CEO: ¿Qué pasa si la economía cambia más rápido que nuestra mentalidad?
Nos enseñaron que el riesgo empresarial era gastar demasiado, equivocarnos o crecer sin rentabilidad. Pero existe otro riesgo del que hablamos poco: ser tan conservadores que dejemos pasar el crecimiento frente a nosotros.
Porque la eficiencia es indispensable, pero no es una estrategia de crecimiento. Y cuando optimizar se convierte en una obsesión, podemos terminar haciendo extraordinariamente eficiente un negocio que dejó de buscar oportunidades. A veces, el costo más peligroso es el que no vemos: lo que dejamos de ganar.
En marketing ocurre exactamente lo mismo. La inversión publicitaria en Perú alcanzó los US$616 millones en 2025 y digital ya representa el 53%. Sin embargo, invertir más o estar mas digitalizado no significa necesariamente estar preparado para crecer.
Durante años discutimos cuánto podíamos ahorrar. Quizá ahora deberíamos discutir cuánto crecimiento estamos dejando sobre la mesa.
La pregunta para CEO y CMO ya no debería ser solamente “cuánto puedo optimizar mi presupuesto?”, sino una bastante más desafiante, “¿dónde está mi próximo punto de crecimiento y qué estoy dispuesto a transformar para capturarlo?”
Eso exige conectar data, tecnología, creatividad, medios y negocio. Entender qué consumidores están recuperando capacidad de compra, dónde aparecen nuevas ocasiones de consumo y cuánto crecimiento incremental genera realmente cada sol
invertido, porque una cosa es crecer cuando crece el mercado y otra, muy distinta, es ganar participación mientras el mercado se expande.
Durante los últimos años aprendimos a defender el negocio. Nos volvimos más eficientes, disciplinados y cuidadosos. Ahora toca preguntarnos si sabemos atacar, porque una organización diseñada para sobrevivir una crisis no necesariamente está diseñada para ganar cuando vuelve el crecimiento.
Quizá el próximo gran riesgo empresarial en el Perú no sea invertir demasiado. Sea llegar tarde.
