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Kellaway: "Lugares comunes de McKinsey son un mal presagio"

La revista de negocios McKinsey Quaterly realizó evidentes pronósticos de las tendencias futuras, según Lucy Kellaway

Kellaway: Lugares comunes de McKinsey son un mal presagio

Kellaway: Lugares comunes de McKinsey son un mal presagio

LUCY KELLAWAY
Columnista de management del Financial Times

El McKinsey Quarterly cumple 50 años y ha decidido celebrar su cumpleaños con un trascendental artículo basado en muchos años de investigación por parte de las mentes más agudas de la empresa.

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Ya que el resultante artículo no es tremendamente conciso, aquí va un resumen “enlatado.” El futuro, dicen los asesores, va a ser algo muy grande. Desafortunadamente, el pasado no va a servir de guía.

O como dicen ellos: “Con más discontinuidad y volatilidad y con tablas a largo plazo que ya no parecen suaves curvas ascendentes, suposiciones dominantes que ceden, y modelos empresariales aparentemente poderosos que se derriban”.

Más específicamente, tres tendencias darán forma a este futuro volátil, discontinuo y subvertido.

La primera es la tecnología. Su crecimiento será exponencial y habrá “avances turbo cargados en el área de la conectividad”. Segundo, el crecimiento en los mercados emergentes continuará y surgirán muchísimas más grandes ciudades en lugares casi desconocidos. Finalmente, en todo el planeta todo el mundo seguirá envejeciendo.

La banalidad de todo esto es bastante notable. Estas no son las tendencias del futuro sino las del presente; si hay algo que es cierto del futuro lejano es que tiende a no ser regido por las mismas cosas que nos rigen ahora.

Pero, un momento, hay más. Estas tendencias tendrán “implicaciones extraordinarias para los líderes globales”, nos advierte antes de entrar en detalle: “Es probable que diferentes regiones, países, e individuos tendrán diferentes destinos, dependiendo de la fuerza y flexibilidad de sus instituciones y políticas”. Yo lo diría más vigorosamente.

Es cierto que a algunos países y personas les irá mejor que a otros, como siempre ha sido y como siempre será.

En cuanto a la tecnología, McKinsey dice que sacudirá a los negocios “en formas inimaginables”.

Esto tiene la ventaja de ser cierto. Pero tiene la desventaja de ser una vergonzosa evasión, ya que si uno está pronosticando es su deber imaginar esas formas, y decirnos cuáles son.

¿La conclusión de todo esto?  “El cambio es duro”, una declaración tan estrepitosamente obvia que es raro que los autores se sientan obligados a respaldarla con referencia a “científicos sociales y economistas de la conducta” que han notado una parcialidad hacia el status quo.

Hay varias cosas que se pueden decir sobre este penoso ejercicio en pomposos lugares comunes.

Primero, cincuenta años es un período demasiado largo sobre el cual hacer un pronóstico. Los contadores, que son en conjunto un grupo más sensato que los asesores administrativos, típicamente no miran más allá de un año cuando tratan de establecer si un negocio va a ser una empresa próspera. Yo pertenezco a una junta donde a veces hacemos planes para los próximos cinco años – lo cual es un ejercicio divertido, y es útil jugar con varias cosas que pudieran ocurrir – pero casi todo el mundo lo toma con un grano de sal.

Segundo, como apuntó recientemente mi colega Tim Harford, una de las razones por las cuales los pronósticos son inútiles es que en primer lugar no son pronósticos. Son ejercicios en mercadotecnia. Visto de esta forma, el artículo de McKinsey comienza a lucir mucho menos estúpido. “El estratega de mañana debe entender un mundo donde las ofertas varían. . . necesitando enfoques cada vez más diversos. Todo esto premia la agilidad: tanto para hacer “zoom out” en el desarrollo de un enfoque global coherente como para hacer “zoom in” en un producto o segmentos del mercado extremadamente granulares”.

En otras palabras, los jefes ejecutivos debían ponerse al teléfono y nombrar a McKinsey inmediatamente.

Mi propio pronóstico es algo diferente. De aquí a cincuenta años, McKinsey dejará de existir.

Esto se basa en tres tendencias similares a las que detectó la firma. Si las actividades económicas se mudan a grandes ciudades en lugares remotos, estas son las mismas regiones del mundo donde los asesores de estrategia occidentales tienden a no prosperar.

La próxima tendencia es que a la vez que los ejecutivos se vuelven más listos en lidiar con este mundo complejo, serán más capaces de resolver sus propios problemas. Unas de las razones por las cuales los asesores administrativos prosperan es que los jefes ejecutivos miran a sus mediocres subalternos y pasan el trabajo a cerebros subcontratados en vez. Si el talento de la casa mejora, dejarán de hacerlo.

Lo más importante es el efecto de la tecnología. Todo el trabajo rutinario de analizar mercados que realizan los asesores lo puede hacer cualquiera con una conexión de Internet.

Las dos cosas que los individuos siempre harán mejor que las máquinas son motivar a otros y tener ideas originales. Pero en ninguna de ellas relucen los asesores. Las firmas de estrategia no aportan mucho en el campo de la motivación. En cuanto a la originalidad, si lo mejor que puede hacer McKinsey después de cincuenta años de investigación es decir que la tecnología, la globalización y el envejecimiento jugarán un papel en los próximos 50 años, un robot hubiera concluido lo mismo en un dos por tres.

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