(Foto: ASEP)
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Redacción EC

La evolución de las especies se rige por un sistema de prueba y error, de acuerdo a reglas que aún no controlamos y que tienen resultados que tanto nos benefician como nos perjudican.

Hace millones de años pasamos a caminar en dos pies, lo cual nos resultó sumamente positivo para la obtención de alimentos, el incremento del tamaño del cerebro y la mejora de nuestra capacidad cognitiva. Pero como contrapartida las caderas se angostaron, se redujo el canal del parto y de este modo se complicó el nacimiento de un bebe cuya cabeza era más grande.

El proceso evolutivo respondió a este problema adelantando el parto aún a costa de un nuevo problema. A diferencia de la mayoría de mamíferos, el hombre nace cuando su cerebro todavía no le permite valerse por sí mismo.

Nuestra especie superó esta debilidad mediante la formación de grupos cada vez mayores y por tanto capaces de proteger a los recién nacidos, controlando los instintos más primitivos para fomentar la cooperación grupal y moldear el cerebro del niño para una activa vida social. Estos factores contribuyeron definitivamente al éxito del ‘homo sapiens’.

En los primates, nuestros antepasados, el tamaño del cerebro determina a su vez el tamaño natural del grupo social que formamos, está “cableado” en el cerebro. En el caso del ‘homo sapiens’, es de aproximadamente 150 individuos, el llamado número de Dunbar*.

Este es el número de personas que integran normalmente las comunidades nómades de cazadores-recolectores, las típicas aldeas del siglo XVIII en Inglaterra, las comunidades religiosas que emigraron a Norteamérica y, presumiblemente, la tradicional comunidad alto andina, entre otros grupos.

La mayoría de sus miembros tiene lazos familiares, se conocen muy bien, se tienen confianza, trabajan cooperando entre ellos y resuelven sus problemas de una manera sencilla y práctica.

De igual modo, el número de personas que conocemos a lo largo de nuestra vida, que frecuentamos, a quienes dedicamos algún tiempo regularmente (más que un ‘like’), de quienes sabemos qué hacen y con quienes tenemos cierto nivel de confianza, también está en torno a 150.

Fuera de este grupo, el vínculo es menor; por lo tanto, cuando las comunidades crecen, tienen que optar entre dividirse en dos o más grupos u organizar un sistema de gobierno que tenga un razonable conocimiento de todos los individuos y, además, pueda regular la convivencia. Traslademos esto al mundo empresarial y preguntémonos ahora cómo este modo natural de regulación puede aplicarse en las empresas.

Gran número de ellas, principalmente las familiares, las pymes y lo que hoy llamamos las startups nacen pequeñas y sus integrantes se conocen y saben casi a la perfección lo que hacen los demás.

El gerente o jefe mantiene contacto continuo con los colaboradores, todos están muy alineados con los objetivos de la empresa, conocen cómo hacer el trabajo del otro y se apoyan entre sí. Cualquier mensaje se puede trasmitir con facilidad, de modo que la empresa funciona eficientemente con un nivel alto de informalidad y puede desarrollarse con éxito.

Cuando la empresa crece y el número de colaboradores se aproxima a 150, esta informalidad positiva deja de serlo, se pierde la fortaleza de los vínculos, la familiaridad, la facilidad para comunicarse y trabajar en equipo.

Entonces, las diferentes áreas forman silos independientes, una mayor parte del trabajo no genera valor y se pierde alineamiento. La empresa pierde eficiencia.En mi actividad profesional experimenté y sufrí este fenómeno cuando en pocos años pasamos de una empresa de decenas a centenas de colaboradores.

Fue una época de ajuste, durante la cual, manteniendo nuestra visión de empresa, objetivos, valores, competencias y lineamientos que nos llevaron a crecer rentablemente, tuvimos que sumar al sistema basado principalmente en la confianza y camaradería, un gobierno corporativo más estructurado, con flexibilidad pero a la vez con reglas no negociables, mayor responsabilidad sobre las acciones de cada uno y claridad sobre las metas grupales e individuales.

Resumiendo, a recargar nuestra cultura para nuevos tiempos.

A aquellos de ustedes que también han pasado por una experiencia similar, sin duda les hubiera gustado conocer en su momento un poco más de este tema para prevenir su efecto y gestionar mejor la crisis de crecimiento.

Por eso me permito hacer una recomendación a aquellos que están gestionando hoy una empresa familiar, una pyme o una startup.

Cuando, parado en una silla, quieras transmitir un mensaje a todo el equipo de colaboradores y los más alejados no te escuchen o no te puedan ver, toma conciencia de que estás entrando a una nueva etapa para la cual se requiere fortalecer el gobierno corporativo y ajustar tuercas culturales y de comunicación.

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