Empresas familiares en transición: entre el legado y el cambio, ¿cómo sobreviven las nuevas generaciones?

El tránsito de una empresa familiar hacia nuevas generaciones no es lineal ni automático. Implica tensiones, redefiniciones y, sobre todo, decisiones difíciles que combinan lo emocional con lo estratégico. En el marco del Family Business Lab Day 2026, organizado por Pacífico Business School, líderes empresariales y expertos coincidieron en que el verdadero reto de las empresas familiares no es crecer, sino sobrevivir al cambio generacional sin perder su esencia.

Durante el panel, “Los típicos puntos del dolor de la segunda y tercera generación al asumir el liderazgo de la empresa familiar”, Francesco Piaggio, gerente de Banca Empresa del BCP, advirtió que uno de los principales focos de evaluación es la sucesión: “Nuestra principal preocupación es cómo va a continuar la empresa más allá del fundador”. En ese sentido, subrayó que el escenario ideal es contar con un sucesor comprometido patrimonial y operativamente con el negocio.

Agregó que no siempre ocurre así. Cuando los herederos no están interesados, las empresas enfrentan el reto de profesionalizar su gestión y separar propiedad de administración.

El conflicto, lejos de ser un problema, puede ser un motor de evolución. Francisco Queirolo, director comercial de Viñas Queirolo, fue claro. “El conflicto no solo es inevitable, es necesario para evolucionar”, recalcó. Sin embargo, advirtió que debe gestionarse con reglas claras, diferenciando los espacios familiares de los empresariales.

Ese equilibrio también se traslada al manejo del legado. Para Aldo Pedraglio, CEO de Laboratorios Biomont, el liderazgo en nuevas generaciones no implica conservar ni romper con el pasado, sino transformarlo. “Hay que honrar lo que nos trajo hasta acá, pero tener disciplina y coraje para intervenir en lo que la empresa necesita hoy”, precisó.

En paralelo, la gestión del riesgo se vuelve más compleja conforme crece la familia y el negocio. Víctor Alfaro, CEO de Sistemas Analíticos, enfatizó que el reto está en equilibrar lo racional y lo emocional. “Una no puede subsistir sin la otra. Es un círculo que se retroalimenta”, explica.

Además, los desafíos no son solo internos. En regiones fuera de Lima, Piaggio señaló que el acceso a talento es una de las principales limitantes, lo que obliga a las empresas a invertir en formación y retención de capital humano.

Preservando el legado

A medida que las empresas crecen, la necesidad de institucionalizarse se vuelve inevitable. Sin embargo, este proceso —conocido como corporativización— plantea un dilema clave, cómo ganar estructura sin perder la agilidad y el ADN del fundador. Durante el panel “Preservando el legado del fundador en el proceso de corporativización de la empresa familiar”, diversos expertos analizaron el tema.

Para Jorge Kuryla, CEO Corporativo del Grupo DC, la principal diferencia frente a las corporaciones radica en la visión de largo plazo: “La empresa familiar mira más allá de la segunda o tercera generación, y eso influye en cómo toma decisiones”.

Esa mirada, sin embargo, convive con riesgos. La sucesión, por ejemplo, puede convertirse en un punto crítico cuando hay múltiples herederos. “Es un temón”, resumió Kuryla.

Desde la gestión patrimonial, Ignacio Aramburú, Head of Wealth Management en Credicorp Capital, recomendó no esperar a una crisis para iniciar el proceso de institucionalización. “El mejor momento para planear la corporativización es cuando no hay presión”.

Este proceso, añadió, debe ser gradual y puede tomar años, pasando por etapas que van desde la formalización de la gobernanza familiar hasta la incorporación de ejecutivos externos con poder de decisión.

En esa línea, Georgette Montalván, exCFO de Química Suiza y Centenario, destacó que es posible ordenar la toma de decisiones sin perder agilidad, mediante herramientas como matrices de decisión que definan claramente niveles de autonomía.

El rol del fundador también evoluciona. Para Eduardo Torres Llosa, no se trata de apartarlo, sino de redefinir su papel. “El reto es cómo hacer que el fundador esté sin estar”. Esto implica una transición gradual, basada en confianza y planificación.

Finalmente, los expertos coincidieron en que preservar el legado no es solo un discurso, sino una práctica cultural. Valores, propósito y formas de trabajo deben ser transmitidos de manera explícita para asegurar su continuidad.