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Empresas familiares son entre 6,65% y 16% más rentables

Experto en empresas familiares Ernesto Poza sostuvo que para asegurar este crecimiento es clave profesionalizar los puestos

Empresas familiares son entre 6,65% y 16% más rentables

Empresas familiares son entre 6,65% y 16% más rentables

Si hablamos de firmas locales exitosas, más de un apellido, que da nombre a un grupo empresarial, se nos viene a la mente.  Ernesto Poza, experto en empresas familiares, nos cuenta acerca de sus fortalezas y la receta para su continuidad en el tiempo. 

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En Perú, un 80% de las empresas son familiares y son exitosas, ¿qué características las fortalece?
Las compañías familiares traducen los valores del seno familiar hacia el negocio y enfocan su estrategia también a la calidad del servicio para reforzar su identidad y fortalecer su concepto de marca. Por ello, esa estampa nos da una forma empresarial aventajada. 

¿Al decir aventajada, se refiere a más rentable?
Sí. A nivel mundial, y se replica en el Perú, las compañías familiares no solo representan más del 80% del total, sino que alcanzan rendimientos entre 6,65%  y 16% anual –dependiendo del país y el rubro– por encima de las no familiares. 

¿Qué deben hacer las firmas familiares para lograrlo y ser sostenibles?
Uno de los puntos que hemos detectado como patrón común es la diversificación del negocio. Pero es parte de la receta. La profesionalización de los cuadros y la regulación de la relación familia-empresa, a través de la creación de un protocolo, son importantes para crecer y también para  la continuidad de las empresas.

¿En qué momento se hace necesario iniciar el plan de sucesión ?
Cuando se inicia la transición entre la segunda a la tercera generación, aunque los más vanguardistas empiezan antes. El camino será la profesionalización familiar combinada con la visión de personal externo en puestos claves.  

En ese sentido, una encuesta  a grupos familiares, indicaba como puntos de interés a la tecnología y retención del talento..
Así es. Precisamente incluir otras visiones se hace relevante en determinado momento de la empresa, como un empuje para renovarse. Más que retención del talento, yo creo que las exitosas están logrando mantener un modelo de negocio renovado: a través de profesionalizar su gestión y tener un concejo de familia.

¿Cuál sería su rol?
Permite a los grupos familiares determinar el uso de la propiedad familiar, de la corporación, quienes entran al grupo, definir las reglas y los valores que irán en el protocolo familiar. El cual regirá ante la ausencia del patriarca para continuar el proyecto familiar. 

De ser así, ¿el grupo se ordenará internamente?
Sí. Al formalizarse, su continuidad crece. Este proceso debe guiarlo el patriarca. Hoy, las empresas familiares son importantes en la dinámica mundial, emplean al 85% de personas y, en promedio, tienen un tiempo de vida de 18 años más que las no familiares.

¿En qué momento consideran a un socio o vender?
Para un socio, creo que un punto crítico –si bien depende de la industria– es cuando alcanzan los US$100 millones en ventas. He observado casos en los que se alían con otros grupos familiares, ya sea para diversificar el riesgo o por capital. La venta depende de otros factores.

TRAYECTORIA
► Profesor de la Thurnderbird School of Global Management. Ha sido asesor de la dirección ejecutiva de compañías Fortune 500 y fue invitado por el Credit Suisse para disertar sobre empresas familiares.

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