BCG sobre crisis de Petro-Perú: “Una solución financiera pura, sin una solución técnica, es insostenible”

“Para mí, el corazón de la reorganización [de Petro-Perú] son los técnicos. Este es un problema típicamente de ingenieros”, apunta Bruno Mourao, director general y socio de Boston Consulting Group (BCG), firma global especializada en transformación de empresas.

El experto asegura que la inyección de dinero y la implementación de un gobierno corporativo no serán suficientes para sacar a Petro-Perú de la crisis que atraviesa. Esto sólo se conseguirá si saca el máximo provecho de la nueva refinería de Talara y logra llevar a buen puerto una auditoría forense para conocer por qué no trabaja como debiera y “asegurar que todo es transparente”.

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- El precio del crudo y de los combustibles se ha disparado por la guerra en Medio Oriente. ¿En esta coyuntura es rentable para un país como el Perú tener una refinería de petróleo?

Yo separaría el tema coyuntural del estructural. El debate de la rentabilidad de una refinería es mucho más estructural. La refinería es un negocio que genera valor cuando sus activos tienen los fundamentos económicos correctos, cuando tiene un mercado cautivo y una tecnología que le permite procesar bien el tipo de crudo al cual tiene acceso. Entonces, cuando tú preguntas si es rentable tener una refinería en este contexto, yo respondo que eso depende de cada refinería.

- ¿Por ejemplo, una refinería de dimensión mediana, como la de Talara?

En el contexto del Perú, una refinería como la de Talara, que tiene una capacidad instalada relevante, aún sin ser una de las más grandes del mundo, y que tiene un índice de complejidad que le permite rentabilizar crudos de valor más bajo, puede ser rentable. Lo que quiero decir es que la escala no es el único elemento relevante. El enfoque es como saca provecho de eso.

- Al parecer, Petro-Perú no está sacando el mejor provecho porque sigue en crisis financiera.

Nosotros siempre decimos que una empresa petrolera que se encuentra en crisis financiera no está así por la dificultad financiera en sí misma, sino porque sus activos no están funcionando como debieran. Toda crisis petrolera tiene por raíz el fundamento del negocio.

- ¿La volatilidad de precios por la guerra complica aún más a Petro-Perú?

La guerra en Medio Oriente puede que genere volatilidad, pero si solucionas eso y no solucionas la causa raíz, que son los activos, a fin de que operen y generen caja de forma estructural, pues va a venir el próximo shock y vamos a seguir hablando de este tema.

- ¿Cómo se soluciona eso? ¿Con un buen gobierno corporativo?

Para mí el corazón de la reorganización son los técnicos. Este es un problema típicamente de ingenieros. Poner a funcionar una refinería y una unidad de Flexicoking de manera conveniente no se soluciona con plantillas de Excel o con medidas financieras; se soluciona con ingenieros que estén en la planta haciendo su trabajo. Y lo mismo ocurre con un oleoducto. Son problemas de naturaleza operativa que requieren talento específico.

- ¿El problema de Petro-Perú no es solo financiero, sino técnico?

Para mí, una solución financiera pura, sin una solución técnica, en un contexto como el que Petro-Perú atraviesa actualmente, es insostenible. Volverá a ocurrir una crisis y volverá a tener el mismo problema. Si tu refinería no está generando caja de forma estructural, si tu oleoducto no tiene suficiente utilización ni una rentabilidad mínima, si tu estructura de comercialización no está capturando el máximo valor de tus activos logísticos, entonces, al final del día, no vas a solucionar el problema de forma sostenible. Cualquier corporación tiene que asegurar una generación de caja para, a partir de allí, construir sus aspectos financieros.

- El MEF hizo el mismo análisis a inicios de año y encontró que la unidad de negocios que más dinero pierde en Petro-Perú es la refinería de Talara.

Lo que Petro-Perú debe hacer es asegurar que sus unidades auxiliares y el Flexicoking (FCK) trabajen a su máximo potencial. La solución viene con conocimiento técnico específico y, tal vez, con algo de capital o una inversión que se requiera. He escuchado muchas veces que solo es un problema de gobernanza, pero nunca es solo eso.

- La unidad de flexicoking (FCK) ha fallado continuamente. Algunos especialistas me comentaban que esto se debería a que, en su momento, la empresa retiró de sus puestos a los técnicos especializados que manejaban esta planta para colocar a gente sin experiencia.

Yo estoy de acuerdo en que no es una unidad sencilla de manejar. Necesita conocimiento especializado, pero tampoco es un conocimiento que no existe en el mundo. Por eso, la auditoría forense [de la refinería] y el post-mortem son importantes porque hay que asegurar que todo es transparente. De hecho, Ecopetrol pasó por una experiencia similar donde tuvo un proceso forense y un juicio porque existían desviaciones y había que asegurar que esto tuviera un cierre adecuado. Entonces, se requiere conocimiento técnico específico. Esta es una industria técnica dónde uno necesita saber de refinación para meterse a una refinería. Eso es bastante claro.

- El expresidente de Ecopetrol, Juan Carlos Echeverry, comentó días atrás que Petro-Perú no podrá solucionar sus problemas mientras no incluya en su directorio a los mejores técnicos petroleros, de preferencia peruanos.

Nosotros miramos en BCG los factores de éxito para que las transformaciones generen el resultado esperado, y lo que sale a relucir es que una transformación (reorganización) debe ser una prioridad del presidente o CEO. Una parte de la solución a este problema, en la industria petrolera, es técnica, y requiere talento. Esto es igual en todas las reorganizaciones, sean privadas o estatales.

- Pero ese es objetivo es más difícil conseguir en una empresa estatal.

El reto en las empresas estatales es elaborar las ‘condiciones de contorno’ para que esas cosas pasen, porque es más difícil lograr que un gerente general o un presidente tenga un mandato claro de 3 a 4 años si no se asegura un gobierno corporativo adecuado. Y lo mismo ocurre con el talento, si es que no se tiene un sueldo competitivo.

- Otro tema importante es la incorporación de capital privado. Ecopetrol con solo 12% ha logrado resultados sobresalientes. ¿Eso también sería bueno para Petro-Perú?

Yo tengo una opinión bastante parecida. Pero el reto no puede ser solamente la atracción de capital privado, sino buscar alianzas con empresas privadas. Juntar a dos socios, uno privado y otro público, trabajando en oportunidades exploratorias, de desarrollo y de producción, es algo súper común en la industria petrolera porque lo que se busca es la complementariedad de habilidades y compartir riesgos. Traer socios privados ayuda desde un punto de vista técnico para maximizar el valor del activo. Ese es un primer punto. El otro punto es que esto impulsa una mayor transparencia y una gobernanza más robusta, y eso sí es grande.

- ¿Eso no implica una privatización?

El problema es que la gente quiere llevar esto a la privatización, y eso desmonta el argumento de fondo que es tener un gobierno más transparente y una gestión más profesional, acompañada de conocimientos técnicos. Ecopetrol sigue teniendo 88% de participación del Estado. El otro 12% está en Nueva York, y nadie quiere sentarse allá para explicar un mal uso de los recursos asignados a la empresa.

- ¿Cuánto suele demorar la reorganización de una empresa petrolera? ¿En qué momento se empiezan a ver las mejoras?

No tengo un número preciso, pero es un proceso que tarda, al menos, tres años. Y esto devuelve al tema original, y es que el factor de éxito es que haya un CEO y un equipo de liderazgo comprometido en llevar a cabo la reorganización y consciente de que esto va a tomar tres años o dos, como mínimo.

- En todo caso, las reorganizaciones deben realizarse con la menor interferencia del poder político. ¿Es así?

Yo diría, con reglas de juego claras porque las empresas públicas tienen una gran responsabilidad que es cerrar brechas que el sector privado no va a poder cerrar. Si las reglas de juego no están claras, se abre el espacio para intervenciones en áreas donde no se debería intervenir. Petro-Perú es una empresa cuyo accionista mayoritario es el Gobierno y, en algunos casos, cumple algunos roles importantes, pero estos roles deben ser transparentes.

- ¿Qué otros casos similares a los de Petro-Perú hay o ha habido en Latinoamérica?

Hay varios. Petrobras, en su momento, tuvo un problema importante por la rentabilidad de sus refinerías. Para ello hizo varios cambios en su política de precios y en la disciplina de aprobación de sus inversiones. Ecopetrol también tuvo, en los años 2015 y 2016, un problema emblemático debido al descenso del precio del crudo en la época en la cual José Echeverry fue presidente de la empresa. Y, en Ecuador, el gobierno de Jorge Lasso impulsó una agenda de transformación para PetroEcuador. Abundan los ejemplos.

- ¿Si Petro-Perú fuera más fuerte, podría actuar mejor para minimizar los impactos de la guerra en Medio Oriente?

Yo creo que esto abre una rama del debate sobre seguridad energética que va mucho más allá de Petro-Perú. Aquí el debate es cómo tener una matriz que asegure al país de choques externos. Y eso incluye al gas de Camisea, a Petro-Perú, la infraestructura de importación de combustibles y esquemas regulatorios. Acotar este debate a Petro-Perú es una visión corta. Es más, es una discusión que va más allá de los hidrocarburos porque también incluye la generación eléctrica.