¿Por qué se va el talento? Las brechas de inclusión que las empresas aún no están viendo

Las empresas pueden tener políticas de inclusión, protocolos y programas de bienestar, pero si estas medidas no llegan a la experiencia cotidiana de sus trabajadores, pueden terminar enfrentando un riesgo que hoy resulta particularmente costoso, la pérdida de talento.

Ese es uno de los principales hallazgos del estudio “La señal que el negocio aún no está escuchando”, elaborado por Aequales junto con Apoyo Consultoría, a partir de la percepción de más de 21.000 personas de tres países de América Latina y trabajadores de más de 35 empresas.

El estudio encuentra diferencias de hasta 17 puntos porcentuales entre grupos y dimensiones de la experiencia laboral. Y una de las brechas más relevantes aparece precisamente en la gestión del talento: la percepción favorable sobre la equidad en los procesos de gestión llega a 61%, frente a niveles de 75% y 80% en otros componentes analizados.

Para José Carlos Saavedra, socio y economista principal de Apoyo Consultoría, esta información adquiere mayor relevancia en un mercado donde las empresas ya enfrentan dificultades para encontrar trabajadores calificados.

“Si yo no doy flexibilidad adecuada a las mujeres, estoy negándole, haciéndole difícil el entorno a la mitad del talento y luego me quejo de que no encuentro personal calificado”, señaló.

Flexibilidad: una variable que puede definir la permanencia

Uno de los principales focos de alerta aparece en las políticas de flexibilidad y bienestar. La investigación identifica una diferencia importante entre quienes tienen responsabilidades de cuidado y quienes no, pero también encuentra una brecha entre hombres y mujeres dentro del grupo que sí tiene estas responsabilidades.

Esto resulta especialmente relevante porque las personas con responsabilidades de cuidado perciben una menor utilidad y seguridad para utilizar los beneficios de flexibilidad disponibles.

En otras palabras, no basta con que una empresa tenga horarios flexibles, trabajo híbrido u otros beneficios. El trabajador debe sentir que puede utilizarlos sin que ello afecte su desarrollo profesional o genere un juicio negativo de sus superiores.

El impacto puede ser mayor entre las mujeres. Según Saavedra, un análisis previo de Apoyo Consultoría sobre rotación laboral encontró que los factores que influyen en la salida de trabajadores cambian según la etapa profesional.

En los primeros años de carrera, por ejemplo, adquieren mayor relevancia las oportunidades de ascenso y la percepción de liquidez, objetividad y transparencia en estos procesos. Para las mujeres en etapas posteriores, la flexibilidad puede convertirse en un factor determinante.

Así, una política diseñada para facilitar la conciliación entre vida laboral y personal puede perder efectividad si la cultura de la organización genera temor a utilizarla.

Los ascensos también pueden convertirse en un problema

Otra de las principales señales que encuentra el estudio está relacionada con la gestión del talento. La diferencia entre grupos respecto de la percepción de objetividad de los mecanismos de ascenso y promoción alcanza 13%, más del doble del umbral de seis puntos que los investigadores utilizan para identificar una brecha relevante.

La percepción también cambia según la posición que ocupa la persona dentro de la organización. Los niveles de liderazgo tienden a evaluar de manera más favorable los procesos, mientras que la valoración disminuye conforme se baja hacia los mandos medios y posiciones de base.

Para Saavedra, esto plantea un desafío de autocrítica para las organizaciones, debido a que quienes participan directamente en las decisiones de promoción tienden a tener una percepción más positiva de estos mecanismos.

El problema no se limita, además, a las mujeres que buscan llegar a posiciones de liderazgo. Incluso entre las mujeres que ya ocupan cargos de liderazgo persisten diferencias respecto de sus pares hombres.

En el caso de la percepción sobre la objetividad de la asignación salarial, por ejemplo, existe una brecha de 7% entre hombres y mujeres en posiciones de liderazgo.

Esto puede estar relacionado con sesgos o con diferencias en procesos de negociación de salarios y bonos, según Aequales.

Tener una política no significa que el trabajador la conozca

El estudio también muestra una diferencia entre lo que las organizaciones diseñan y lo que efectivamente conoce el personal. Mientras entre las posiciones de liderazgo alrededor de 86%-87% conoce los canales para reportar situaciones de acoso, en las posiciones de base este porcentaje cae a alrededor de 75%. La brecha alcanza 11%.

Algo similar ocurre con la confianza en estos canales. La diferencia entre los niveles de liderazgo y las posiciones de base llega a siete puntos.

Para Andrea de la Piedra, CEO y cofundadora de Aequales, este resultado muestra que las empresas necesitan mirar más allá de sus estructuras formales. “Cada población requiere una lectura distinta”, sostuvo.

El reto, explicó, consiste en identificar cómo se viven las políticas y beneficios en cada grupo, en lugar de asumir que una misma medida funciona de la misma manera para toda la organización.

El 44% ha vivido o escuchado alguna forma de acoso

El estudio también identifica una señal de alerta en materia de acoso y discriminación. El 44% de las personas encuestadas afirmó haber vivido, escuchado o percibido alguna forma de acoso. Entre las situaciones reportadas aparecen bromas o comentarios sexistas (38%), contacto físico no solicitado (18%), acoso (12%) y violencia física (11%).

La situación es aún más crítica entre las personas LGBTIQ+ y con discapacidad, grupos en los que, según Aequales, las brechas de percepción son mayores. Esto ocurre pese a que más de 90% de las empresas evaluadas cuenta con una política o protocolo para prevenir el acoso.

La diferencia entre tener el documento y conseguir que funcione en la práctica es precisamente uno de los problemas que busca visibilizar el estudio.

El costo de no escuchar

Para las empresas, las consecuencias no se limitan a una percepción negativa del ambiente laboral. Aequales y Apoyo identifican cuatro tipos de riesgos asociados a las brechas de inclusión: operacional, legal, de talento y reputacional.

El primero aparece cuando una empresa destina recursos a diseñar políticas, capacitaciones y programas, pero estos no producen el cambio esperado en la experiencia de los trabajadores.

En el estudio, una mejora en las estrategias, planes y políticas está asociada con apenas un punto de mejora en la percepción que tienen los trabajadores sobre esas políticas. Esto no significa que las políticas no sean necesarias, sino que evidencia el reto de llevarlas de la planificación a la ejecución.

El riesgo de talento aparece cuando las condiciones laborales hacen más difícil retener o atraer trabajadores clave. En un mercado donde las empresas ya reportan dificultades para encontrar personal calificado, perder trabajadores por problemas que podrían anticiparse puede tener un costo adicional.

El riesgo legal surge cuando una organización considera que tener un protocolo es suficiente para mitigar una eventual contingencia, sin verificar si los trabajadores conocen el procedimiento y confían en los canales disponibles.

Y está también el riesgo reputacional: trabajadores que tienen una mala experiencia pueden convertirse en embajadores negativos de una empresa como lugar de trabajo.

Una política de talla única ya no alcanza

El estudio plantea que la percepción agregada puede ocultar diferencias relevantes entre grupos. Una organización puede obtener un resultado positivo cuando consulta a toda su plantilla, pero encontrar brechas importantes cuando separa los resultados por género, edad, responsabilidades de cuidado, discapacidad, pertenencia a la comunidad LGBTIQ+ o nivel jerárquico.

Por ejemplo, las mujeres reportan una menor percepción de flexibilidad y seguridad psicológica. Las personas con responsabilidades de cuidado sienten menos seguridad para utilizar los beneficios de flexibilidad. Y las personas con discapacidad y de la comunidad LGBTIQ+ presentan brechas más pronunciadas en distintos indicadores.

La conclusión es que las organizaciones necesitan pasar de una lógica de políticas generales a una gestión más vinculada con las distintas etapas y condiciones de sus trabajadores. “Cada colaborador tiene una etapa de vida diferente”, concluyó De la Piedra.