Anglo Americana: dejó la arquitectura por la salud y hoy es quien lidera la clínica de 104 años que afrontó dos pandemias

La Clínica Anglo Americana cumple 104 años de historia este 2025. En este periodo asumió la atención de presidentes peruanos como Augusto B. Leguía, afrontó dos pandemias e innovó sus políticas administrativas para fortalecer la atención al paciente. Gonzalo Garrido Lecca, su gerente general, conversó con El Comercio, tras ser reconocido como Líder Empresarial del Cambio (LEC) en la categoría de Empresa Corporativa.

¿Cómo inició la historia de la Clínica Anglo Americana?

La clínica nace de la necesidad de las comunidades anglo y americanas por recibir una atención muy orientada a lo que ellos tenían en ese momento en sus países de origen. Aquí había en 1910 – 1920 la atención de la escuela tanto francesa como italiana, el problema que tenían los parlantes ingleses era que la forma de atención de enfermería era muy distinta en la escuela francesa versus la inglesa. Esto los lleva a fundar esta institución de salud, para que ellos puedan atenderse y esta es la razón por la cual esta clínica siempre se caracterizó y se fundó como una clínica cerrada.

¿Y en qué momento se abre al público peruano?

Por el presidente Leguía. Es que, para poder copiar el mismo tipo de atención en Inglaterra o Estados Unidos, la clínica trajo enfermeras y médicos y uno de los médicos era muy destacado y reconocido en todo el mundo. El presidente se enteró y pidió ser atendido por él.

¿Es ahí donde pasó a manos peruanas?

Luego del terremoto de 1940 que dañó las estructuras de Bellavista, la misma comunidad inglesa americana decide comprar el lote de San Isidro y comienza a construir la clínica. Para la época del presidente Velasco se comienza a nacionalizar empresas. Cuando vieron eso las compañías que habían fundado esta clínica decidieron retirarse porque el peligro de expropiación era muy grande, entonces comienza a hacer el cambio hacia las manos peruanas, con un grupo de cinco médicos que ya habían adquirido un grupo de acciones antes que entre Velasco.

¿En qué año ingresa usted a la clínica?

Entre el 2000 y el 2002 se realiza el cambio, (así pasa de ser) la British American Hospital a la Clínica Anglo Americana, es ahí donde yo realmente asumo la función de gerente general. A mediados del primer gobierno de Alan García comienzo a tener contacto con la clínica porque era arquitecto y inicié revisando una serie de temas de mantenimiento de infraestructura o ingeniería hospitalaria, pero nada que ver con administración ni con medicina. A raíz del primer gobierno de García, la clínica adquiere un muy fuerte problema financiero y se necesitaba alguien que administre todo, porque hasta para eso teníamos un tercero a cargo. Entonces me la encargan a mí, por pedido de mi padre que también me hizo estudiar administración de salud.

¿Fue una decisión difícil dejar la arquitectura para estar a cargo de la clínica?

Termina siendo fácil porque como yo había estado viendo una serie de necesidades de la clínica, me tuve que involucrar muchísimo en el ejercicio de la profesión médica: sus características, las prestaciones, las necesidades.

Desde entonces hasta la fecha, ¿cuál cree que ha sido el logro más destacable?

Comenzar la modernización de todo el sistema de la clínica, tanto la parte de infraestructura como el equipamiento. Tuve que adecuar la estructura política de la clínica y la estructura administrativa, porque ya habían transcurrido más o menos 80 años desde su fundación y habían tendencias obsoletas. Ahora mantenemos esa renovación porque seguimos cambiando.

¿Cuál fue el primer paso de estos cambios?

Primero tuve que ver cuál iba a ser el foco de orientación. Encontré que por muchos años, desde su fundación, esta clínica se ha orientado muchísimo hacia la atención del paciente. Entonces, comienzo a desarrollar esa idea y entre el 2010 y 2012 en un directorio, sustento que debíamos mantener la idea de centrarnos bastante en la atención al paciente, frente a otra alternativa (que se evaluaba en ese momento con respecto a las mejoras en la clínica) como era comenzar las construcciones de nuevas clínicas o remozar la edificación.

Pese a que soy arquitecto, fui un poco contrario a eso y comienza todo una etapa en la que hago el planteamiento para seguir esa orientación (la de enfocarse en la atención al público). Hago el planteamiento para renovar ese compromiso a través de la acreditación internacional de la Joint Commission International. Eso da un giro importante (al negocio) porque comenzamos a introducir una serie de guías que estaban pensadas en cómo puedo, en una actividad de sumo riesgo, hacer una atención lo más segura posible.

Cuando me dieron el resultado, me quedé bastante sorprendido de que nosotros éramos los séptimos acreditados en Sudamérica, y los primeros en el país.

Pero ustedes también han involucrado a sus pacientes con las políticas de la clínica, ¿cómo empezó esto?

Luego de la acreditación se desarrolló el involucramiento de los pacientes en la administración propiamente dicha. Para ello se realizaron unos talleres donde citamos y tuvimos sesiones con ellos para conocer cuál podría ser la necesidad de ese paciente, qué cosa es lo que querían de nosotros. Con eso comienza a diseñarse todo este camino que está orientado hacia el paciente, y esto nos llevó a hacer cambios como el concepto de enfoque de lo que es un hospital. Identificamos sus problemas a la hora de buscar atención y creamos los Grupos de Gestión (GDG).

¿Cómo eran elegidos estos pacientes?

Es voluntario, así que primero les consultamos si quieren hacerlo. Luego pasan un proceso de selección y tras esto, a una primera etapa que incluye integrar el grupo que se llama “Comité de Experiencia del Paciente” donde por uno o dos años como máximo, se quedan aprendiendo sobre la administración de salud.

Luego de haber transcurrido ese mínimo de dos años, pasan a los GDG. Así comenzamos a tener ese ‘feedback’ de cuáles son esas necesidades de los pacientes.

Después de haber estado en el GDG, ellos pueden salir o pueden quedarse para entrar a un sistema de voluntariado.

¿En qué consisten los GDG?

Son grupos de toma de decisiones administrativas.

¿Como si fuera un directorio de área?

Sí, con la gran diferencia de que ahí está el cliente.

¿Qué reforzó la idea de buscar la acreditación de la Joint Commission International, y vincular al paciente?

En mi búsqueda por conseguir la acreditación, hice muchas visitas a diferentes hospitales y conocí muchas experiencias. Esto me permitió entender que la calidad de un servicio es un sombrero muy grande, que puede abarcar la seguridad y la experiencia [del cliente]. Tomé la decisión de ir por la seguridad a través de la Joint Commission International, y luego desarrollar la atención, que es una parte más compleja.

¿Estos enfoques les permitieron manejar mejor la pandemia del Covid-19?

Sí. De hecho, cuando me presento en el Foro Sudamericano Latinoamericano, supe que teníamos una de las mejores estadísticas a nivel mundial, de 2,4 de pacientes que habían fallecido sobre 1.000. Eso solamente lo logramos por ser tan estrictos con la seguridad.

¿Para este 2025 cuáles son los retos?

Estamos en reuniones con una compañía americana para implementar un HIS (Hospital Information System). Se trata de un software en salud que reúne toda la información de la clínica, tanto datos estadísticos como datos sobre las mejores prácticas, etcétera.

Mi objetivo central es terminar de construirlo este año y nos está llevando una buena inversión (por encima de los US$ 3 millones), no solamente económica, sino también en horas hombre.

Yendo al aspecto más personal, ¿qué significa esta clínica en su vida?

Es un sacrificio personal importante que lo hago con todo el gusto del mundo, porque hay un legado que para mí es importante mantener. Ahora mi hijo está terminando su maestría y estaría a mediados del próximo año ya para comenzar a llevar adelante todo toda esta historia. Aquí hay más de 100 años de historia. Este trabajo demanda muchísimo sacrificio, no solamente el mío, sino de toda la institución porque acá trabajamos 24/7 y no hay momento de descanso porque hay vidas y personas que necesitan recibir el servicio.

¿Cómo recibe el reconocimiento como Líder Empresarial del Cambio (LEC) ?

Ser Líder Empresarial del Cambio representa una especie de reconocimiento a lo que se ha hecho acá, pero yo sin los médicos no hubiera podido hacer nada, y sin las enfermeras menos. Se trata de toda la clínica, que he tenido la suerte de liderar.

Así que más que un halago personal, es reconocimiento de la clínica. Esta institución me ha enseñado todo lo que conozco, porque muchísimo se creó antes y mucho de lo que hice fue desempolvar algunas ideas y volver a actualizarlas. El ser humano necesita, por encima de algunos tratamientos, cariño.