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Private Equity: comprando culturas

Los fondos de inversión, antes que los balances de las empresas que compran, se preocupan primero de la cultura. ¿Por qué?

Private Equity: comprando culturas

Para el profesor Alfredo Zamudio, Director del Área Académica de Finanzas de Postgrado de UPC, en el marco de los procesos de due dilligence, en el que dos empresas se someten a un análisis profundo de sus finanzas, se desarrolla ahora lo que él llama el “due dilligence cultural”, que evalúa la cultura organizacional de las dos unidades de negocios con el objetivo de descubrir cómo las diferencias o similitudes podrían generar impactos negativos durante el proceso de fusión. Según Zamudio, los resultados del “due dilligence cultural” son incluso más determinantes que los números que arroja el análisis de los estados financieros, porque las finanzas son -en el fondo- la expresión cuantitativa de la cultura corporativa de la empresa. “Cuando una empresa compra a otra, lo que hace es comprar una cultura”, explica Zamudio, señalando que generalmente las empresas reflejan el estilo de los propietarios, y sus políticas determinan su gestión.

El abogado Alberto Rebaza, considerado por la firma Chambers & Partners como uno de los abogados más destacados del Perú en el capítulo Fusiones y Adquisiciones (M&A), considera que los argumentos del profesor Zamudio son correctos. “La cultura es el tema que genera más interés en un proceso de due dilligence, porque los fondos generalmente no compran el 100% de las compañías, sino que se vuelven socios -mayoritarios o minoritarios- de los fundadores, quienes saben no solo cómo conducir con éxito la empresa, sino que han consolidado un estilo de hacer las cosas que provocó el interés del fondo”, explica Rebaza, quien ha representado a decenas de empresas, tanto en el Perú como en el extranjero, en procesos de due dilligence que terminaron en fusiones. Según Rebaza, esto sucede porque los gestores de fondos de inversión no se especializan en administrar empresas en diferentes rubros sino en hacerlas crecer.

PRIMERO LA CULTURA, DESPUÉS EL BALANCE

“La dificultad para integrar dos empresas con culturas distintas resulta un proceso desgastante y costoso, donde no se llegan a materializar las sinergias identificadas en la etapa de planeamiento, con la consecuente destrucción de valor para los accionistas”, afirma Enrique Oliveros, experto  en Fusiones y Adquisiciones de la consultora E&Y, quien cree que es difícil crear de cero una cultura corporativa para los próximos 5, 10 o 12 años en los que el fondo administrará la empresa. “La experiencia práctica ha demostrado que uno de los factores recurrentes en las experiencias fallidas de adquisiciones o fusiones, es la existencia de culturas organizacionales muy diferentes. La sostenibilidad de un negocio depende en gran medida del tener una buena cultura organizacional, ya que ello permitirá atraer y retener talento, talento que es clave para la sostenibilidad del negocio en el largo plazo”, explica Oliveros.

Según un artículo publicado en la revista Harvard Bussines Review, escrito por los analistas Félix Barbero y Michael Goold, los gestores de fondos de inversión están interesados principalmente en cuatro aspectos:

1) Espacio potencial para crecer agresivamente.

2) Estado de deuda para sacar ventajas fiscales y de financiación.

3) El flujo de caja y la mejora potencial en los márgenes.

4) Ausencia de regulaciones restrictiva para asegurar el crecimiento. 

Pero, según los autores, la razón fundamental detrás de las tasas de crecimiento y los altos índices de retorno, es algo que recibe poca atención de parte de los fondos, tal vez porque representa la parte menos evidente: la cultura corporativa. Para confirmar esta hipótesis, un estudio de hecho por la firma Pritchett de 2010, en el que se entrevistaron a 130 altos ejecutivos del mundo del private equity de Estados Unidos, revela que uno de los temas importantes para los gestores de fondos es la cultura. Para los entrevistados, en un promedio de 7.45 sobre 10, la cultura corporativa hace la diferencia entre el éxito y el fracaso en un proceso de adquisición. “En base a su experiencia, ¿cuánta influencia desempeña la cultura corporativa en el proceso de compra?”, se pregunta el reporte. La respuesta: el 50% de entrevistados aconseja que se le dé a la cultura corporativa la misma importancia que a los aspectos financieros y legales de la empresa. 

Entre las conclusiones del informe, Pritchett destaca que la cultura debe ser considerada como un elemento estratégico en el proceso de fusión. “Merece mucho más peso en la orientación inicial de las adquisiciones potenciales o socios de la fusión, y debe ser examinada con la misma disciplina que las cuestiones financieras y legales”. Entre los aspectos que más interesan a los fondos de inversión en el proceso de due dilligence cultural están el manejo de los recursos humanos, el buen gobierno corporativo, códigos de conducta contra la corrupción y mantener una ética empresarial intachable de parte de los propietarios, que coincida en la mayor medida posible con la cultura del fondo.

 

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