La historia de Unilever sería otra de no ser por los trabajadores del Taj Mahal Palace & Tower. El 26 de noviembre del 2008, la noche donde la alta plana directiva de la empresa multinacional presentó a Paul Polman como nuevo CEO, un grupo de terroristas, presuntamente llamados los Muyahidines del Decán, tomó por asalto el hotel. Durante el secuestro murieron 31 personas, 15 de ellas trabajadores del hotel, quienes le dieron aquella madrugada un concepto diferente al servicio al cliente. En el transcurso de las horas, los trabajadores del hotel más emblemático y lujoso de la India expresaron qué significa ser una cultura centrada en el cliente, hasta el punto de sacrificar sus propias vidas.
“El suceso fue tan llamativo que ha sido caso de estudio en Harvard Business School, para saber cómo se creó una cultura de servicio al cliente que fuera hasta el límite de ofrecer la vida. Esta reflexión inicial nos permite centrar el tema de la importancia de una cultura organizativa positiva como fuente del buen clima laboral. "Porque los éxitos y fracasos de muchas empresas dependen en buena cuenta de la calidad del comportamiento y valores compartidos en la organización”, recordó el profesor Guillermo Quiroga, director de la Escuela de Postgrado de la UPC, durante la noche en la que se reconoció a las empresas peruanas que integran el listado de los Mejores Lugares para Trabajar en el Perú 2017.
Durante los atentados, los colaboradores del hotel protegieron a los huéspedes de los atacantes, escondiéndolos en cocinas y almacenes subterráneos, guiándolos por atajos que solo ellos conocían, e incluso formando escudos humanos para salvaguardar sus vidas. En el estudio “The Ordinary Heroes of the Taj” (2011), publicado por la revista Harvard Business Review, se identifican algunos de los factores que habrían influido en el comportamiento altruista del personal: la antigua cultura de la hospitalidad de la India y su sistema de contratación; la capacitación y los incentivos, que combinados definen una cultura en la que los empleados están dispuestos a hacer casi cualquier cosa por sus huéspedes.
MODELO DE CONTRATACIÓN
Según los autores del estudio, los profesores Rohit Deshpande y Anjali RainaAsí, la reacción de los trabajadores del hotel responde más a un tema de cultura que de capacitación, que empieza con su sofisticado sistema de reclutamiento. A diferencia de la mayoría de grandes las compañías asentadas en la India, la cadena hotelera contrata a la mayor parte de su personal de primera línea en las ciudades y pueblos más pequeños de la periferia. Según los altos ejecutivos, la razón fundamental no es el tamaño más grande de la mano de obra fuera de las grandes ciudades ni el deseo de reducir los costos salariales. “El Grupo Taj prefiere ir al interior del país porque es donde los valores tradicionales de la India, como el respeto por los mayores y los maestros, la humildad, la consideración, la disciplina y la honestidad, aún prevalecen”, dice el estudio. En cambio, en las ciudades, prevalecen valores antagónicos, según el reporte.
En esa línea, más que currículos con gran experiencia laboral o académica, los reclutadores del Taj Mahal buscan tres rasgos: respeto por los mayores, alegría y necesidad. Los pocos elegidos pasan a los centros de certificación de habilidades del Grupo Taj. Durante ese periodo, en calidad de aprendices, los postulantes trabajarán y obtendrán un salario a cambio, que será enviado a la familia del candidato. Como resultado de este proceso, la mayoría busca desarrollar una carrera dentro del Grupo Taj. La compañía ofrece pasantías a quienes poseen alto potencial. Para el caso de supervisores y gerentes subalternos, la empresa posee alianzas con universidades e institutos, donde identifica alumnos talentosos pero sobre todo con valores, como la integridad, el respeto y la honestidad.
En el caso de la plana gerencial, la empresa selecciona a mando medios con proyección, inscribiéndolos en escuelas como Infinity Business School, en Delhi, o Symbiosis Institute, en Pune, generalmente para programas como marketing o ventas. Según los analistas de Harvard, la empresa ha descubierto que los graduados de las escuelas de menor nivel quieren construir carreras con una sola compañía y tienden a encajar mejor con una cultura centrada en el cliente, tal como se espera en el Taj Mahal.
CLAVES DEL TAJ MAHAL WAY
Entonces, ¿qué caracteriza a una empresa que da todo por sus clientes?
1. Método de selección: Más que elegir trabajadores en base a su formación o su experiencia profesional, la empresa busca personas con alto sentido de los valores, como integridad, honestidad y respeto.
2. Duración de la capacitación: Mientras que la mayoría de grandes cadenas poseen programas de 12 meses, el hotel insiste en capacitaciones de 18 meses, tanto en aulas como en el mismo centro de trabajo.
3. Desarrollo de tres habilidades básicas: Preparación, para estar listos para atender al cliente; Técnicas, para dominar sus trabajos; e Innovación, para personalizar o improvisar para satisfacer al cliente.
4. Embajadores del cliente: Más que trabajar para la empresa, los colaboradores son formados para atender al huésped, sin importar si va contra la empresa. La compañía respalda las decisiones que tomen.
5. Tomadores de decisiones: Basados en sus principios, todo empleado del hotel, desde el rango más bajo hasta el CEO, está facultado y preparado para tomar decisiones. De una forma, todos están al mando.
Para el profesor Quiroga, el Taj Mahal es un ejemplo sobre la mportancia de una cultura organizativa positiva como fuente del buen clima laboral, que se alinea a los objetivos y la estrategia del negocio: los clientes. Una pregunta que no podemos hacer es si ¿los empleados actuarían como los colaboradores del Taj Mahal en una situación similar? Es una interrogante para responder, incluso dentro de nuestras propias empresas.
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