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[VIDEO] Javier Calvo: "Se debe confiar no solo en la idea, sino en el equipo"

El ejecutivo reflexiona sobre cómo ha sido pasar de trabajar, de una empresa a una startup con jóvenes.

Javier Calvo Pérez, ex CEO de la empresa más grande del sector seguridad (Liderman), invierte ahora en startups.

Teniendo en cuenta de que solo uno de cada diez emprendimientos digitales fracasa, según la mayoría de expertos en temas de startups, no debe ser fácil tomar la decisión de salir de una empresa grande, tradicional y que factura millones en países de la región, para convertirse en inversionista o fundador de una startup. Entre los grandes empresarios peruanos que han hecho este tránsito destacan, por ejemplo, Gonzalo Begazo, CEO de Chazki y antes CEO del Grupo AJE; Ernesto Balarezo, director ejecutivo de Comunal Coworking y antes gerente general de Gold Fields La Cima; y Alejandro Ponce, ex socio en la incubadora de negocios del Grupo Intercorp y ahora fundador de Ataria Venures. Si bien existen empresarios que invierten en startups, ellos trabajan en estos emprendimientos, apostando no solo su dinero sino su capital profesional.

Dentro de este grupo de ejecutivos podemos encontrar a Javier Calvo Pérez, ex fundador y CEO de Liderman, quien se ha convertido en los últimos años en el fundador de dos startups (qAIRa y H2Drones) te de su participación en la empresa de seguridad al Grupo Carlyle, la clave e inversionista ángel en otros dos emprendimientos. Para este ejecutivo, que vendió gran parconsiste en encontrar el equipo correcto, con una idea que sorprenda y que se trata de una propuesta con alto potencial de escalabilidad.

Bajo esa perspectiva, conversamos con Calvo Pérez para saber cómo ha sido para él esta aventura empresarial en el ecosistema emprendedor, y cómo ha sido enfrentar esa pregunta que se hacen entre empresarios de alto perfil, y que en un inicio le costó responder: “y ahora, ¿en qué andas?”. 

¿Cómo fue pasar de un sector más tradicional, de una empresa conformada por más de 15.000 colaboradores, a trabajar como parte de un equipo en emprendimientos que todavía no despegan, con gente de 25 años en promedio, y casi sin colaboradores?

Cuando me fui de Liderman, era una empresa con 17.000 colaboradores, con operaciones en tres países. Fue muy difícil. Diría que los primeros seis meses fueron de adaptación. Lo primero a lo que debes acostumbrarte es que ya nadie te va a llamar. Y, por otro lado, a veces no estás preparado para responder esa interrogante social que te hacen otros: ¿qué estás haciendo? Y la respuesta era: “nada”.

Ahora pienso que los empresarios que nos apartamos de un negocio debemos aprender a decir que no estamos haciendo nada, o que nos estamos tomando un tiempo para ver en qué nos vamos a meter. Pero, una vez que te ubicas, y defines tu propósito, es más fácil. Debes establecer metas claras para saber a dónde vas.

¿Cuál fue el estándar que tenía para decidir en qué emprendimiento invertir?

Tengo que reconocer que tuve suerte. Ya desde Liderman pensaba que el futuro estaba en la tecnología. Allí se me ocurrió la idea de trabajar en el proyecto de RobotMan, el cual es un robot de vigilancia pensado para la seguridad de los centros comerciales.

Busqué expertos en robótica en tres universidades, y en una de ellas encontré a quién más tarde se convertiría en mi socio, Francisco Cuéllar. Con él viajé a foros y congresos especializados en el desarrollo de robótica y tecnología con humanoides. Gracias a él también descubrí los fondos del Estado para proyectos de innovación. Él me presentó a Mónica Abarca, quien ahora es CEO de qAIRa, empresa que fundamos con ellos y un socio más. El empresario tiene que salir a buscar, no se puede quedar.

Pero, en términos de requisitos, ¿qué debe tener una startup para que tú decidas invertir?

Primero, un gran equipo. Segundo, que la idea sea “wow”, que no exista, y si existe, es diferente. Y, finalmente, que sea escalable: que tenga una propuesta de valor masiva.

Pero qAIRa, que ofrece drones para la medición del aire, no es un producto masivo.

Ahora no. En el futuro, la visión de qAIRa es hacer masiva la información del aire. Así como hoy, con un celular, podemos saber la temperatura o el clima, creemos que en el futuro las personas van a querer conocer la calidad del aire del lugar donde están o de la zona a la que van a ir. Así como te preocupa la temperatura, la calidad del aire nos va a importar. Frente a eso, la plataforma de qAIRa debe llegar a muchas partes, para alimentarse de sus equipos, y de otros, para que la gente desde una app acceda a esta malla, que hoy no existe.

¿Fue fácil confiar y hacer de jóvenes sin experiencia empresarial sus socios?

No es fácil. El empresario está acostumbrado a apostar en startups, pero quiere ganar rápido, y no comprende que en un inicio todo es pérdida. Y se tiene que confiar, no solo en la idea, sino en el equipo. Pero fue suerte. Ya estando con estos emprendedores, ahora mis socios en qAIRa en partes iguales, comencé a conocer más del ecosistema emprendedor.

¿Fue difícil sentarte con jóvenes de 25 años en promedio y hablar de negocios?

Al inicio no mucho, porque cuando te reúnes con ellos, en su papel de emprendedores, y yo en mi rol de inversionista ángel. En ese inicio aceptan tus condiciones, por tu experiencia. Lo difícil empieza después, en el día a día. Lo que más me ha costado trabajar con mis socios es el foco de negocio. Hay muchas ideas, pero debes aterrizarlas para trabajar en función del mercado. 

Otro tema es la disciplina de la caja. Solo tienes la plata del inversionista ángel y los pocos fondos concursables que has ganado. Y las ventas, que deben salir pronto.

Finalmente, que, como equipo, no se discuta mucho. Cada uno tiene su especialidad, y uno como papá trata de poner paz en las discusiones. Se debe recordar que en una startup no hay nivel jerárquico, todos son iguales. Un ejemplo simple sería el siguiente: hay que hacer pruebas, y alguien tiene que subir a un punto, pero nadie quiere. Entonces, no hay prueba. Ahí entra uno a poner paños fríos y tratar de decirle a quién le toca qué hacer, de buenas maneras.

A parte de qAIRa, ¿en qué otras startups estás presente?

Aparte de qAIRa, que es una de las tres empresas en el mundo que desarrolla drones absolutamente autónomos (no participa el ser humano), participo como fundador en H2Drones, que hace casi lo mismo que qAIRa, pero en el mar. Son robots submarinos, para medir calidad del agua, salinidad, hacer inspección de muelles, profundidad de dragados, tomar muestras de conchas y filmación en tiempo real.

Y, como inversionista ángel, estoy en Anda Watch, que son relojes inteligentes para niños. Además, en Haystack TV, donde un peruano que enseña en Stanford al estilo de un Spotify, pero en el rubro de las noticias de televisión. Esta plataforma te permite seleccionar qué tipo de noticias quieres ver. En Estados Unidos, el 40% de los televisores que se venden ya vienen por default la aplicación. Pero, más que al producto, invierto en el equipo.

Cuando te toca ser la cabeza de qAIRa, ¿se da de forma natural por tu experiencia? Y, el resto del equipo, ¿lo asume de forma natural?

Sí, diría que se da de forma natural. Por mi forma de ser, no soy un líder mandón ni que ordena. En esta empresa, tengo 25% de acciones, igual que los otros tres socios. No tengo ni más ni menos. Siempre digo que todos somos iguales.

Me ven, creo, como el papá consejero, por las formas de liderazgo. Hoy un chico de 25 años no te trata con respeto si no lo tratas con respeto a él. Y me ven trabajar a mí al mismo ritmo. Muchos amigos míos que invierten en startups ya no trabajan y esperan sus dividendos, pero mi forma de pensar es que, si me meto a un startup, más aún si soy fundador, me gusta participar.

¿qAIRa le debe mucho a Javier Calvo Pérez, respecto de haber definido el foco del negocio y haber accedido a empresas que ahora son sus clientes?

El giro del negocio fue entre todos, para ser honesto. Los chicos son brillantes y entre todos definimos el foco de negocio. Pero sí, sobre los clientes, los ayudé. Pero es lo natural, ellos son brillantes y hacen que las cosas pasen, y yo solo ayudé abriendo algunas puertas. Haber entrado a Antamina como cliente, una empresa tan disciplinada y rigurosa, quiere decir que hemos pasado todos los estándares.

¿Por qué Mónica Abarca, que posee tantas acciones como todos, es CEO, y no usted?

Primero, Mónica es brillante. Por otro lado, no iba a aceptar el trabajo del día a día. Yo voy a los comités, a las reuniones con clientes, a las conferencias, pero el día a día lo ve Mónica. Para mí conversar con ella es como hablar con una ejecutiva con 50 años de experiencia. Es experta, razonable, y cuida muy bien la caja.

 ¿Dirías que vender Liderman al fondo Carlyle fue clave para convertirte en un inversionista del ecosistema emprendedor?

No. La verdad que, como inversionista, he invertido muy poco. Tengo más liquidez, pero desde antes ya estaba interesado en hacerlo y probablemente estando en Liderman lo hubiera hecho. Si siguiera en Liderman, esta empresa sería conocida ahora como una empresa de robótica.

 ¿Qué te dicen otros empresarios como tú, cuando les cuentas tu historia de emprendedor?

Algunos se burlan (risas). O me dicen que eso no se va dar dentro de 10 años, o que les cuente cuando ya haya metido un gol, pocos conversan conmigo con la pasión y la credibilidad. Se trata de tener fe. No siempre una startup levanta vuelo. Así que uno también debe estar preparado para ese momento.

 

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