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[VIDEO] ¿Cómo el directorio puede facilitar la labor del CEO?

Andrés Gaviria, director de Korn Ferry, define las características que debe tener un directorio 100% útil para la empresa.

Según el director de Korn Ferry, la independencia, el compromiso y el tiempo, pero sobre todo la capacidad de aportar, son características claves de un miembro de un directorio. Foto: YouTube

Muchas empresas, en vez de nombrar un director con fines estratégicos, eligen personas de confianza del entorno más íntimo, como un miembro de la familia o un amigo personal. Sin embargo, una decisión también buena es sumar la experiencia y talento de un ejecutivo que agregar valor a la visión de la compañía. Este ejecutiva puede quizás no ser un miembro familiar.

Para Andrés Gaviria, managing director de Korn Ferry en el Perú, la independencia, el compromiso y el tiempo, pero sobre todo la capacidad de aportar, son elementos clave que definen el perfil de un buen miembro de directorio.

En este contexto, cuando se eligen a miembros del directorio que no apoyan la labor del CEO, su desempeño se complica. Para que eso no suceda, Gaviria propone algunas claves que se deben tener en cuenta, antes de elegir directores que solo vayan a tomar café y comer galletas.

¿Cómo lograr que el directorio aporte en la labor de un CEO?

En un directorio hay tres interlocutores principales: el presidente, los miembros o directores y el CEO. Lo primero es que estas tres partes deben asimilar es que están ahí por un objetivo común, no personal, ni político ni social. El directorio y sus miembros están allí para trabajar por la firma, como un equipo de profesionales. Por eso, necesitan una comunicación constante, aprovechando los espacios formales e informales para fomentar la cercanía con el CEO, a través de lo que llamamos las preguntas difíciles. Eso es hacer la tarea. Leer, empaparse de lo que está pasando en la empresa y demostrar nivel de compromiso con la situación de la compañía. Eres una traba cuando, como director, o no sabes nada, o no preguntas o no aportas.

Y, habiendo entendido cómo apoyar la labor del CEO, ¿cómo podríamos facilitar la labor del CEO?

Ahí el presidente del directorio es relevante. Él es el encargado de lograr que el directorio opere como un cuerpo directivo de alto nivel. No siempre es así, porque a veces éste se ve solo como un espacio de reunión, no de equipo de trabajo. Otra forma de ayudar al CEO es tener un presidente que lidere ese directorio, porque un cuerpo de directores sin liderazgo no aporta. Ese presidente debe asignar roles a los directores para facilitar la conducción de la empresa, nombrándolos como responsables de diferentes comités, como de auditoría, riesgos, compensaciones, entre otros. Cuando los directores tienen encargos específicos es mejor.

¿El director debería relacionarse con otros miembros de la alta dirección?

El directorio debe relacionarse con el CEO y con su equipo directivo. Muchas veces, por falta de tiempo, eso no se hace, pero sería una práctica útil si se trabaja de forma organizada, de tal forma que se integran los objetivos estratégicos de la empresa, definidos por el directorio, con los encargados de la ejecución, que es la alta gerencia. Es importante conocer a quienes forman parte del equipo directivo también por un tema de sucesión. El directorio posee la responsabilidad de pensar en la sucesión del CEO, de pronto formando o potenciando a un miembro destacado de la alta gerencia. Lo principal, y suena a cliché, es comunicar, hacer preguntas difíciles, tener humildad, flexibilidad e ir al directorio a aportar.

¿Cómo se produce la dinámica entre los directores fundadores o miembros de una familia, con los directores de origen independiente?

Eso dependerá del momento en el que está la compañía. Muchas empresas que están en proceso de profesionalización de su cuerpo directivo, toman la decisión de combinar directores de origen familiar con otros de corte independiente. Para las empresas que van a hacer ese tránsito, se deben definir qué roles o qué peso tendrán los directores independientes, o si uno de ellos será presidente del directorio. Deben también ver el mix, si son 3 de familia y 2 independientes, o mitad/mitad.
Muchas veces los directorios de las empresas en transición dejan la presidencia del directorio en manos de un miembro de la familia. Pero también existen directorios cuyos miembros son elegidos por una junta familiar, representando los intereses de la familia. En ese sentido, más que un directorio, se establece un consejo que coordina con la familia.

¿Un directorio integrado por miembros de una sola familia es conviente?

No necesariamente, pero lo que sí es cierto es que la dinámica de familia termina no siendo tan distinta a cuando no está en el directorio. En estas situaciones, a veces, la familiaridad y la falta de independencia termina complicando la labor de los directores. Por eso es importante definir roles. Es más complejo integrar un directorio solo con miembros de una misma familia, porque es más difícil separar los intereses personales de los de la compañía. Es probable que las discusiones sobre temas de negocios terminen convirtiéndose en disputas más familiares. Diría que no es bueno ni malo, pero es más complejo separar ambos espacios.

¿Cómo se produce la dinámica cuando la empresa es abierta? ¿Se define un directorio con personas más profesionales y calificadas?

En esas circunstancias el directorio se convierte más en un equipo directivo, que es lo ideal. Allí, el presidente y los miembros definen claramente qué papel van a desempeñar en términos de las decisiones. La independencia, por lo general, será mayor. Pero se debe establecer un esquema de compensaciones que garantice que se conserve esa independencia. Existen directorios que pagan según el desempeño de la compañía, pero podría ser perverso, porque van a terminar influenciando posiciones en base a resultados de corto plazo en detrimentos del largo plazo.

¿Puede un director, con experiencia en posiciones de liderazgo, dedicarle tiempo y espacio a un directorio, cuando ocupa otros directorios? ¿Hasta en cuántos directorios se puede participar sin que eso se convierta en un problema?

Es una como todo en la vida: el que mucho abarca poco aprieta. Al final, si integras varios directorios, digamos, más de ocho, será complicado dedicarles tiempo y calidad a todas las juntas que integras. Para mí, si estás en cinco, seis o siete, podría ser manejable, pero si solo te dedicas a eso. He conocido un director que forma parte de 14 directorios, pero creo que es complicado dedicarle la misma intensidad a los 14. No vas a poder hacer la tarea, empaparte de la información relevante para tomar decisiones, hacer las preguntas correctas, comunicarte constantemente con el CEO o los otros directores. Ten en cuenta que un directorio sesiona por lo menos una vez al mes y que cada uno seguramente tiene sus propias exigencias.  Si generas valor en siete y lo puedes manejar, bien. Pero dudo que un ejecutivo pueda generar valor en más de ocho.

¿Cuáles dirías que son las variables clave para elegir un miembro de un directorio?

Lo primero es que el director tenga independencia de criterio, que no sea una persona sesgada por intereses personales. Lo segundo es tiempo, dedicación y compromiso, no puedes ir a un directorio corriendo para enterarte ahí mismo de la situación de la empresa.
Y, lo más importante, es ser capaz de hacer preguntas difíciles, tanto al CEO como al resto de directores. Y no vas a poder hacer todo eso si no tienes alto nivel de información. Muchas empresas, por error, ponen un director por poner, olvidando que en el director recae la estrategia de la organización. Si eres una empresa que quiere ser totalmente digital, no lo vas a lograr si el 80% del directorio viene de empresas tradicionales, sin contacto con la tecnología. El perfil obedece a lo que necesitas.

¿Cuál es la diferencia entre el directorio de una startup y el de una empresa tradicional?

La startup, por ser una organización intensiva en capital de riesgo, debe tener un directorio integrado por personas con una personalidad emprendedora, con cierto apetito por el riesgo. Debe ser un cuerpo con un buen balance entre riesgo y capacidad de manejar ese riesgo, un mix entre conocimiento técnico, juventud y experiencia. En ese sentido, un directorio con personalidades de diferentes generaciones podría ser sumamente útil.

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