Tal como lo reseña el mismo portal de la revista Harvard Business Review (HBR) , la colección “HBR's 10 Must Reads 2017: The Definitive Management Ideas of the Year” reúne en un solo lugar lo mejor del conocimiento producido por la publicación entre los años 2015 y 2016.  Se trata de una reflexión sobre las mejores prácticas en gestión empresarial, para mantener al día a aquellos ejecutivos que gestionan áreas, departamentos, empresas o corporaciones enteras.

Desde cómo repensar la forma en la que trabajamos, cómo transformar un modelo de negocio a partir de la automatización y cómo aplicar el diseño para crear productos innovadores, hasta cómo la teoría de la innovación disruptiva se está quedando corta para generar innovación, este compilado de artículos sirve para comprender los avances en temas management de los últimos años.

Estos son los 10 artículos que debe leer para dirigir empresas en el presente, para asegurarse de que el negocio prospere en el futuro.

1. Collaborative Overload
Por Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant (Enero-Febrero 2016)

Este artículo, considerado como uno de los más importantes a leer en 2017, trata sobre cómo el exceso de trabajo colaborativo puede llegar a convertirse en una traba. Según los datos recolectados por los investigadores, en las últimas dos décadas, el tiempo empleado por gerentes y empleados en actividades colaborativas se ha elevado en 50% o más. Si bien ambos reconocen los beneficios del trabajo colaborativo, los expertos concluyen que el rendimiento sufre cuando se somete a los trabajadores a una avalancha innecesaria de reuniones, de solicitudes de información o asesoramiento, de acceso a recursos o asistencia a un directorio.

2. Algorithms Need Managers, Too
Por Michael Luca, Jon Kleinberg y Sendhil Mullainathan
(Enero-Febrero 2016)

Este artículo explica la importancia de los algoritmos en un contexto de transformación digital de los modelos de negocio. Pero, sobre todo, la necesidad de generar algoritmos cada vez más precisos para cada plataforma, producto o servicio, a partir de la información que generan los mismos clientes. Porque, si bien existen ingenieros cada vez más especializados en la materia, abundan los algoritmos que hacen  énfasis en el incremento de las tasas de clics, pero no en la satisfacción general del cliente. Para evitar errores, dicen los investigadores, los gerentes deben entender cuáles algoritmos hacen bien, cuáles preguntas responden y cuáles no.

3. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy
Por Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker y Sangeet Paul Choudary
(Abril 2016)

En el 2007, los cinco principales fabricantes de teléfonos móviles (Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson y LG) acaparaban colectivamente el 90% de las utilidades globales de la industria. Sin embargo, aquel año, el iPhone de Apple irrumpió en la escena y comenzó a engullir una parte importante del mercado. Para el año 2015, solo el iPhone generó el 92% de los beneficios globales, mientras que el resto, excepto uno, no obtuvieron ningún beneficio. Según el artículo, cuando se deja de innovar, y las empresas exitosas se dejan llevar por sus indicadores de utilidades y cuota de mercado, se corre el riesgo de perderlo todo cuando alguien cambia las reglas del juego.

4. What Is Disruptive Innovation?
Por Clayton M. Christensen, Michael Raynor y Rory McDonald
(Diciembre 2015)

La teoría de la innovación disruptiva, introducida como concepto en HBR en 1995, ha demostrado ser una poderosa manera de pensar sobre el crecimiento impulsado por la innovación. Muchos líderes de empresas pequeñas y emprendedoras lo elogian como su estrella guía. También lo hacen muchos ejecutivos de organizaciones grandes y bien establecidas. Desafortunadamente, la teoría de la ruptura está en peligro de convertirse en una víctima de su propio éxito. Para estos tres investigadores, a pesar de la amplia difusión, los conceptos básicos de la teoría han sido ampliamente malentendidos y sus principios básicos frecuentemente mal aplicados.

5. How Indra Nooyi Turned Design Thinking into Strategy
Por Adi Ignatius
(Septiembre 2015)

La CEO de PepsiCo, Indra Nooyi, cree que cada producto de PepsiCo debe involucrar a los clientes de manera tan directa y personalmente, que estos lleguen a enamoran de las propuestas de la empresa. Entrevistada por Adi Ignatius, editor general de HBR, Nooyi explicó cómo transformó la estrategia de la compañía, sus productos y su cultura organizacional, tras colocar el diseño en el centro de las preocupaciones de la organización. El artículo también incluye una columna de opinión, escrita por Mauro Porcini, el primer director de diseño de PepsiCo en la historia de la empresa, titulada “Cómo el diseño puede prosperar”.

6. Engineering Reverse Innovations
Por Amos Winter y Vijay Govindarajan
(Julio-Agosto 2015)

Las multinacionales están empezando a captar la lógica de la innovación inversa, en la que los productos se diseñan primero para los consumidores de los países de bajos ingresos y luego se adaptan a ofertas disruptivas para las economías desarrolladas. Pero solo un puñado de empresas han logrado hacerlo con éxito, hasta ahora. En este artículo, un profesor de ingeniería del MIT y un profesor de administración de Tuck, después de llevar a cabo un estudio de tres años sobre proyectos de innovación inversa, explican por qué el principal obstáculo que enfrentan los desarrolladores de productos es su propia mentalidad occidental.

7. The Employer-Led Health Care Revolution
Por Patricia A. McDonald, Robert S. Mecklenburg y Lindsay A. Martin
(Julio-Agosto 2015)

Este artículo analiza el caso de Intel Corporation, empresa que utilizó métodos “Lean” para administrar la calidad y el costo de sus proveedores en atención médica. Tras haber triplicado sus gastos de atención médica para sus colaboradores y familiares, estableció alianzas con clínicas y aseguradoras para ofrecerles soluciones tecnológicas que mejoren sus procesos y agregasen valor a su servicio, a cambio de una atención más ágil y de calidad para sus colaboradores. De esta manera, Intel Corporation impuso un modelo colaborativo del cuidado de la salud en el que participan los empleadores, las clínicas, los colaboradores y la comunidad.

8. Getting to Si, Ja, Oui, Hai, and Da
Por Erin Meyer
(Diciembre 2015)

Para ser eficaz, un negociador debe hacer un balance de los mensajes sutiles que no necesariamente se ven en la mesa de negociación. Sin embargo, en las negociaciones internacionales, generalmente es difícil identificar estos niveles de comunicación en la contraparte, porque se expresan a través de códigos culturales propios del interlocutor. En estos casos, si el negociador no está familiarizado con la identidad de la contraparte, será difícil avanzar en la mesa de negociación. Bajo esta premisa, el autor de este artículo propone reglas básicas para negociar en contextos que implican culturas diferentes.

9. The Limits of Empathy
Por Adam Waytz
(Enero-Febrero 2016)

Este artículo describe acertadamente uno de los síndromes que persigue a los profesionales cuyo trabajo consiste en diseñar productos o servicios para los demás: morir de empatía. El psicólogo Andy Watz reflexiona sobre cómo, en algunas empresas, se fuerza a los ingenieros a cargo del diseño de productos a una excesiva atención a las emociones de los consumidores, hasta agotarlos en medio del proceso de concepción de las soluciones.  Según este investigador, altos niveles de empatía pueden provocar estrés, ansiedad y tendencia a sacrificar las propias necesidades por atender las de los demás, limitando la capacidad de crear.

10. Beyond Automation
Por Thomas H. Davenport y Julia Kirby
(Junio 2015)

Este artículo es una reflexión sobre los efectos de la automatización en el lugar de trabajo, a partir de cómo las futuras perspectivas de empleo pueden verse comprometidas a causa de la automatización. Los autores señalan que no se debe mirar la automatización como un simple reemplazo de robots por seres humanos, sino cómo liberar de ciertas labores a las personas para que se encarguen de temas más creativos. Explican que reemplazar trabajadores por computadoras es una medida de ahorro de dinero a corto plazo. El uso de la automatización para aliviar la carga de los colaboradores podría resultar en mayores beneficios a largo plazo.

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