Las recuperaciones recientes de empresas estatales de hidrocarburos en la región —Ecopetrol en Colombia, Petrobras en Brasil, YPF en Argentina— dejan una lección común: la mejora sostenible no se construye con ajustes financieros, sino con transformaciones profundas en la operación y en la forma de gestionar. Cada una siguió un camino distinto —Petrobras puso el foco en la eficiencia del capital y en las desinversiones; Ecopetrol, en la confiabilidad operacional y la disciplina de costos; YPF, en la productividad del upstream—, pero el patrón es el mismo. Petro-Perú se inscribe en ese desafío.
En toda crisis, las primeras señales aparecen en las finanzas: endeudamiento alto, presiones de liquidez, urgencia de capitalización. Son los síntomas que concentran la atención pública, pero rara vez son la enfermedad. Detrás suele haber problemas operativos estructurales: costos unitarios elevados, fallas recurrentes en plantas y equipos, ineficiencias logísticas, debilidades en la gestión cotidiana. En el caso peruano, varios de esos síntomas son visibles desde hace años, sobre todo en el desempeño de la refinación y en la confiabilidad de los activos clave.
Por eso, estabilizar las finanzas es condición necesaria, pero no suficiente. Reestructurar deuda o recibir apoyo estatal puede dar tiempo, pero no cambia la capacidad de la empresa para generar valor de manera sostenida. El verdadero punto de inflexión llega cuando se fortalece la operación: reducir paradas imprevistas, optimizar el uso de energía, planificar mantenimientos con rigor, mejorar la productividad de los equipos. La experiencia regional muestra que mejoras incrementales en estos frentes producen impactos económicos significativos y duraderos, del orden de varios puntos de margen EBITDA cuando se sostienen en el tiempo.
Muchas estatales energéticas de América Latina cuentan con activos estratégicos, posiciones de liderazgo en sus mercados y equipos técnicos de alto nivel. El reto no es probar que pueden ser competitivas, sino sostener esa competitividad. Ahí está la diferencia entre ajuste y transformación: el ajuste mejora los números en el corto plazo; la transformación cambia la forma en que opera la organización.
Hoy, varias de estas compañías —Petro-Perú entre ellas— enfrentan la urgencia de estabilizar sus finanzas. La oportunidad real está en usar esa coyuntura como punto de partida: fortalecer capacidades internas y consolidar rutinas de gestión que sostengan la disciplina operativa en toda la organización. Cualquier nueva inyección de capital o reestructuración de deuda debería estar atada a compromisos verificables de mejora operativa, y no solo a metas financieras.
A esa transformación operativa se suma un factor que la experiencia regional vuelve insoslayable: la gobernanza. Ninguna mejora sobrevive a la rotación frecuente de directorios y equipos ejecutivos, ni a la superposición de objetivos políticos y empresariales. Los casos en los que la recuperación se consolidó —y aquellos en los que se perdió— se diferencian, casi siempre, por la estabilidad y la profesionalización del gobierno corporativo. Es una condición tan estructural como las mejoras operativas y de costos.
El sector energético peruano tiene los ingredientes. Aprovecharlos requiere tratar la recuperación de Petro-Perú no como un problema de balance, sino como una transformación operativa con metas a corto, mediano y largo plazo, con gobernanza estable y compromisos públicos de desempeño. Esa es la diferencia entre ganar tiempo y construir una empresa competitiva.
*El Comercio abre sus páginas al intercambio de ideas y reflexiones. En este marco plural, el Diario no necesariamente coincide con las opiniones de los articulistas que las firman, aunque siempre las respeta.
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