"Las mesas de diálogo son convocadas cuando ya hay conflicto y las pocas mesas de desarrollo están lejos de ser los espacios seguros que deberían".
"Las mesas de diálogo son convocadas cuando ya hay conflicto y las pocas mesas de desarrollo están lejos de ser los espacios seguros que deberían".
Sonia Balcázar

Consultora en gestión social, exgerenta de Planificación de Desarrollo Regional de Río Tinto Minera Perú.

Los alrededor de los proyectos y han generado numerosas reflexiones sobre la importancia de lograr alianzas colaborativas entre gobierno, empresa, sociedad civil y comunidades. Sin embargo, no se aborda la pregunta clave: ¿cómo construir dichas alianzas?

Desde hace más de tres décadas, Synergos Institute –una de las organizaciones para las que realizo consultorías– viene implementando una metodología para la construcción de alianzas multisectoriales. Esta prioriza el componente humano de cualquier cambio social y económico, y comprende tres temas: la reflexión personal, la visión sistémica y el rol de los líderes integradores.

Synergos utiliza herramientas de la teoría U, que propone un proceso de introspección personal antes de iniciar acciones coordinadas entre múltiples instituciones. En la etapa inicial, todos los líderes integradores toman conciencia de sus intenciones individuales, del rol que juegan en el sistema socioeconómico-político del que forman parte y de cómo se verán afectados por las dinámicas de poder que genera el proyecto en cuestión. A esta fase le sigue una posterior en la que se evalúan las potenciales controversias, se forjan intereses comunes, consensos mínimos, roles claros, y se establecen mecanismos para manejar las diferencias. Es decir, se crea el “espacio seguro” para los conflictos futuros.

Los líderes “puente” multisectoriales son la piedra angular para construir confianza. Son la base del esfuerzo colaborativo. La experiencia muestra que es posible encontrar y promover –en todas las instituciones– a personas con un liderazgo cimentado en la creatividad, la eficiencia y la humildad. Quienes son capaces de escuchar con empatía y sobreponerse a situaciones de enfrentamiento, logrando consensos con sus pares y reconociendo cuándo utilizar el mecanismo de resolución de controversias.

Ahora bien, ¿cómo usar esta metodología en el sector minero? En el Perú, existen mecanismos para canalizar los recursos que esta actividad genera y que involucran a varias instituciones (canon minero, fondos sociales, obras por impuestos, etc.). Sin embargo, la ejecución de estos enfrenta múltiples retos por la desconfianza histórica y las brechas de poder entre los actores: el gobierno percibe a las empresas como mercantilistas y, muchas veces, como arrogantes, y las empresas al gobierno como ineficiente y corruptible. En esta dinámica no se potencializan las oportunidades de desarrollo de las comunidades y estas no encuentran los mecanismos adecuados para canalizar sus temores y reclamos ante los impactos generados por la . Las mesas de diálogo son convocadas cuando ya hay conflicto y las pocas mesas de desarrollo están lejos de ser los espacios seguros que deberían.

De ahí la necesidad de innovar en la construcción de alianzas colaborativas efectivas. Esta metodología también propone establecer un punto de entrada en el sistema que ofrezca mayores oportunidades de consensos. Sugiero, por ejemplo, que un programa de diversificación productiva en las zonas mineras sea ese punto de entrada. Varias empresas mineras vienen ejecutando actividades de apoyo al turismo y a pequeños agricultores, pescadores, comerciantes, etc., que buscan la sostenibilidad de la economía local más allá de la vida de la mina.

Es hora de tomar en cuenta las lecciones aprendidas fuera del sector sobre cómo crear verdaderas alianzas sostenibles, resilientes y efectivas, que mejoren la gestión social de los proyectos mineros para minimizar los conflictos y, de esta manera, lograr que la minería contribuya al desarrollo económico y social de sus zonas de influencia y de nuestro país.