“La conjunción de los cambios –demográficos, sociológicos, laborales, en relaciones interpersonales, etc.– que traerá la pandemia con las tecnologías que se vienen gestando hace que el futuro sea casi impredecible”. (Foto: Anthony Niño de Guzmán/GEC).
“La conjunción de los cambios –demográficos, sociológicos, laborales, en relaciones interpersonales, etc.– que traerá la pandemia con las tecnologías que se vienen gestando hace que el futuro sea casi impredecible”. (Foto: Anthony Niño de Guzmán/GEC).
Gonzalo  Zegarra Mulanovich

Consejero organizacional

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La del coronavirus, y la consiguiente cuarentena, gatillan una sensación de déjà vu; nos retrotraemos , con toda la incertidumbre, ansiedad y hasta desesperanza de entonces. Pero sería un error adoptar el mismo ‘mindset’, no solo porque hoy sabemos mucho más de la enfermedad y enfrentamos desafíos diferentes –como las elecciones generales de abril–, sino también porque un adecuado manejo de crisis implica que lo urgente no nos impida retomar la perspectiva de lo importante. Y si lo urgente es la sobrevivencia, lo importante es el futuro, la sostenibilidad.

Como comentaba , la conjunción de los cambios –demográficos, sociológicos, laborales, en relaciones interpersonales, etc.– que traerá la pandemia con las tecnologías que se vienen gestando hace que ese futuro sea casi impredecible. Como en la evolución biológica, donde hay largos procesos de mutaciones casi imperceptibles y de pronto se desencadenan explosivos saltos evolutivos, a nivel social las pandemias son consideradas un gatillador de grandes puntos de quiebre (la peste negra habría sido una de las principales causas de la modernidad).

Según el profesor israelí , entre la aparición de la especie y la primera gran revolución –la cognitiva o aparición del leguaje ficticio-especulativo– transcurrieron 130.000 años. Otros 58.000 hasta la agrícola; 11.500 más para la científica y otros 300 para la industrial. Doscientos años más tarde estamos en plena revolución digital. Los cambios son cada vez más dramáticos, intensos y vertiginosos.

Las organizaciones, privadas y públicas, con y sin fines de lucro, son aparatos administrativos –centralizados– diseñados para ganar eficiencia con la estandarización de procesos. Están pensadas para la continuidad, no para el cambio. Por eso es tan difícil innovar desde dentro de ellas. Además, las personas tenemos una resistencia natural al cambio, no solo por la comodidad social de la costumbre, sino porque todo cambio demanda de nuestro cerebro un mayor consumo de energía. Según Daniel Kahneman, psicólogo ganador del premio Nobel de Economía, tenemos dos tipos de pensamiento: el lento y el rápido. El rápido se basa en la experiencia previa y funciona automáticamente, pero el lento es el que gestiona el cambio, porque analiza y procesa lo desconocido: el salirse del día a día.

En las organizaciones, los directorios o juntas directivas establecen la visión, misión, estrategia y propósito; es decir, el largo plazo. El gerente general o director ejecutivo es el encargado de efectivizar ese mandato e intermediar entre la operación cotidiana y el objetivo ulterior. Ese gerente tiene que ocuparse de lo chico y lo grande, lo inmediato y lo futuro; por eso es uno de los trabajos más complejos y de los perfiles profesionales más improbables.

La mera sobreviviencia a la cuarentena es el corto plazo; por lo tanto, esta tarea le compete al gerente más que al directorio. Este debe asegurarse, eso sí, de que aquel cumpla sus objetivos y, si no lo hace, debe cambiarlo. El directorio no está para solucionarle los obstáculos inmediatos al gerente –incluidos los financieros–; y la junta de socios o asamblea general mucho menos aun. Los órganos colegiados no gestionan, sino que solo aprueban los resultados anuales; es decir, su responsabilidad por ellos es indirecta, a través del gerente. Sin embargo, según un estudio de EY sobre directorios peruanos en pandemia, el 85% se enfocó en el plazo inmediato y el 68% opinó que la estrategia debería mantenerse igual o recibir solo algunos ajustes. Es decir, los directorios en el 2020 se dedicaron a los apremios de la gerencia, en lugar de a pensar –lentamente, en términos de Kahneman– y decidir cómo seguir cumpliendo el propósito de la organización cambiando lo que haya que cambiar según las nuevas necesidades y preferencias de una demanda hiper volátil.

Las juntas directivas son el órgano reflexivo, pensante y deliberativo de la organización. Requieren ver las cosas en perspectiva o “con alcance”, para usar la expresión del investigador David Epstein, en su libro “Range”: de manera integradora, sistémica, profunda, interdisciplinaria e intercontextual. Ese es su desafío para el 2021: la pospandemia, no la cuarentena.