CEO Leadership Forums: El costo de no ser sostenible
CEO Leadership Forums: El costo de no ser sostenible

El Niño costero puso a prueba la capacidad de reacción de las empresas cuyas operaciones dependen tanto de la provisión de materia prima como de la demanda de las zonas afectadas. Sucedió en el sector minero, que sacó las remolcadoras a las trochas para devolver la transitabilidad. Sucedió en el sector agropexportador, que puso el énfasis en atender la emergencia de su fuerza laboral. Y le sucedió a las empresas del sector lácteo, como Nestlé Perú, que compra leche en Cajamarca a 6.000 ganaderos. La compañía dejó de recolectar por dos semanas a raíz de la intransitabilidad de las vías y optó por pagar el precio promedio de dichas ventas truncas a sus proveedores, pues los considera socios del negocio. Esta visión de largo aliento estuvo en el foco del debate del sexto foro “Gestión estratégica de la ”, organizado el jueves por El Comercio y el Dorado Investments y moderado por el editor central de Economía de este Diario, Gonzalo Carranza. 

Gonzalo Carranza (GC): ¿Cómo ha reaccionado el sector privado ante El Niño costero?

Juan Gabriel Reyes (JGR): La naturaleza nos sorprende cada día. El año pasado se advirtió que venía un El Niño, por lo que llenamos a los distribuidores del norte para que hubiera stock y les dimos prórrogas de pago a 45 y 60 días. El Niño nunca llegó. En cambio, el fenómeno de este año cogió totalmente por sorpresa al sector. En Cajamarca, de donde traemos el 100% de la leche que trabajamos de 6.000 ganaderos pequeños, se bloquearon las carreteras y perdimos 220 toneladas de producto en proceso. Tuvimos que dejar de recolectar leche dos semanas. Ahí vienen las decisiones duras. Primero, por el daño medioambiental: la gente se la toma y hace queso los primeros días, pero luego, empieza a botar la leche a los ríos. ¿Y qué pasa con el ganadero? En nuestro caso, decidimos pagar el promedio de la leche que no pudimos recolectar. Ese es un acto de sostenibilidad.

GC: ¿Qué lecciones les ha dejado esta experiencia en cuanto a prevención?
JGR: Vamos a depender muchísimo de los pasos que dé el Gobierno. Que una región como Cajamarca se bloquee responde a una deficiencia de infraestructura. Y el principal problema es cómo se cuidan las cuencas de los ríos. Hay que invertir mucho dinero en cauces. Es un trabajo conjunto entre el Estado y los privados.

GC: Todo se cayó con El Niño costero, salvo la red eléctrica...

Carlos Mario Caro (CMC): Es que nosotros tenemos que estar atentos a la transmisión de electricidad. En Colombia tenemos más del 85% de las redes. En Bolivia es el 80%; en el Perú, el 70%; y en Sao Paulo, el 60%. Uno tiene que tomar medidas de prevención, porque si se nos cae una torre o una línea, el país lo resiente. Por eso siempre tenemos planes de contingencia y continuidad. Como hace dos años se veía venir un , pedimos al directorio S/8 millones para comprar sacos de arenas, correr torres y estabilizar ríos en el norte. Es más económico invertir ahí, que lo coja a uno un El Niño de estos sin prevención. Cuando ocurrió el fenómeno, nos dimos cuenta de que todo eso sirvió.

Mariela García (MG): Quisiera destacar lo que se hizo en el mundo de la maquinaria. Hemos visto en los medios equipos tratando de controlar el desborde de los ríos y de restituir la comunicación de algunos pueblos. La disponibilidad de muchos de esos equipos se debe a un trabajo conjunto público-privado liderado por el Ministerio de Transportes, donde todos los que teníamos maquinaria trabajamos codo a codo para que más de 700 unidades estuvieran disponibles. Es una experiencia gigantesca de coordinación que genera la oportunidad para tener un protocolo entre las empresas del rubro sobre cómo reaccionamos ante emergencias.

GC: Max, ¿cómo hacemos para estar más asegurados cuando venga otro desastre? ¿Cómo aumentamos en los sectores público y privado la conciencia de asegurarse?

Max Chion (MC): Hay tres grupos de clientes que tienes que asegurar. Las empresas que han estado medianamente preparadas con modelos de prevención y ante eventos inevitables se han recuperado rápido. Profundizar esto implica compartir las prácticas de prevención. Un segundo grupo es el Estado, que está entrando en una fase de entendimiento de la importancia del aseguramiento. El promedio global de aseguramiento de infraestructura de activos estratégicos es de 33%. En el Perú, está en 5%. Hay una brecha importante para trabajar. Lo bueno es que el Estado ha entrado en consciencia de esta importancia y ha convocado a las compañías de seguros para que demos recomendaciones sobre cómo prepararse hacia esto en el futuro. Lo fácil es hacer un inventario de cuáles son tus activos más valiosos y cuáles tienen menor costo de aseguramiento. Lo más difícil es entender cuáles son aquellos activos que impactan más en la cadena productiva y cómo los proteges. Ese es el trabajo que vamos a hacer. Y en el sector personas hay mucho más trabajo para hacer. La clase media es naciente y comienza a tener activos que proteger. Pero la conciencia de cómo protegerse para que estas vicisitudes no te afecten es una labor que tenemos que promover. Estimamos que hay 192 mil mypes afectadas sin cobertura. El impacto es también en la cadena productiva.

GC: ¿Qué perspectivas económicas ve Cofide en este contexto?

Pedro Grados (PG): Hemos tenido casi una tormenta perfecta. Se ha descubierto, mejor temprano que tarde, la corrupción. Ha sido un golpe fuerte porque ha afectado a grandes proyectos de infraestructura, casi los ha paralizado. El gran reto es cómo retomarlos. El otro desafío es El Niño costero, que tiene que ver con el cambio climático y la sostenibilidad. Soy optimista por naturaleza. Al final, creo que hay mucho por hacer, pero también mucho que se está haciendo y consiguiendo. Hay capacidad de gerencia en el Ejecutivo y debemos encontrar cómo llevar esto a la parte operativa. Desde una perspectiva económica, es importante hacer bien la reconstrucción del norte, pero también desde una perspectiva social y política. Hay que mostrar que la reconstrucción realmente existe.
—Un concepto integrador— 
GC: Cuando hablamos de la emergencia, conversamos mucho de temas asociados con sostenibilidad. ¿Cómo se traduce este concepto en la toma de decisiones en el día a día?

MG: Cuando hablamos de sostenibilidad en Ferreycorp, nos referimos, primero, a ser un buen ciudadano corporativo. Entendemos la sostenibilidad como algo integral de un negocio. El principio rector es hacer las cosas bien, pero sobre todo desarrollar relaciones ganar-ganar con nuestros grupos de interés. Esto tiene que ser puesto bien en alto en la estrategia de la compañía. La equidad es uno de nuestros valores y define nuestras decisiones. Por ejemplo, en la venta de algunos productos podemos pedirle al cliente la firma de un arras. Si desiste de la compra pero encontramos otro oportunidad para vender el producto, le vamos a devolver el arras, porque detrás de la decisión está el concepto de que ambos ganemos, que tengamos la sensación de que salimos con algo a nuestro favor. Si piensas en el impacto positivo en la sociedad, a veces tienes que incurrir en gastos que en cortísimo plazo pueden ser cuestionables, pero que en el largo plazo pueden sostener el negocio y la relación con la comunidad en la que te desenvuelves.

MC: En Rimac estamos comprometidos con el efecto invernadero. Entonces, medimos nuestras emisiones de carbono y tenemos un proyecto para reducirlas en nuestros procesos productivos. Además, esas emisiones las compensamos con la compra de bonos de carbono del parque nacional Cordillera Azul, que abarca cuatro regiones. Esto tiene un impacto en la sostenibilidad del país, pero también en el portafolio de inversiones que soporta nuestro negocio. Los elementos están vinculados.

JGR: La sostenibilidad es el ADN de la compañía. Para que lo sea debes ser creíble, y para esto debes tener compromisos públicos. En esa línea, Nestlé ha firmado 42 compromisos de desarrollo sostenible al 2030 con las Naciones Unidas. Entre ellos, compromisos en nutrición. En el Perú, sabemos que un 40% de niños menores de 5 años tiene anemia; por ello, el año pasado en nuestros productos hicimos refuerzos de hierros y zinc en 210 mil porciones.

GC: En REP, mientras la torre transmita, no tienen una presión de los consumidores por hacer más. ¿Qué los lleva a hacerlo?

CMC: Es todo lo contrario a lo que tú crees. Aquí nuestros negocios duran unos 30 años. En Colombia y en Chile son de por vida. De entrada, tenemos que vivir con nuestros vecinos, las comunidades que hay a lo largo de las líneas de transmisión. Aquí hay 1.800 comunidades. Uno tiene que crear un valor compartido con ellos. Porque no hay nada peor que un mal vecino. Otra forma de contribuir es que cumplimos 50 años. ¿Vamos a hacer una fiesta? No. Vamos a hacer un plan de sostenibilidad a largo plazo.

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