La renuncia de un colaborador suele analizarse desde una única cifra: el costo de contratar a su reemplazo. Sin embargo, esa mirada es incompleta pues el verdadero impacto de la rotación se mide en variables mucho más difíciles de cuantificar, pero con un peso mayor sobre los resultados del negocio.
Para Rodrigo Gutiérrez, CEO de Onura Latam, existen tres factores que toda empresa debería evaluar cuando enfrenta una salida de personal, más allá del gasto evidente de reclutamiento y capacitación.
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1. El momento de la renuncia
La rotación que ocurre en los primeros meses de una contratación es, según Gutiérrez, la más costosa de todas. “Cuando un colaborador renuncia poco después de ser contratado, la empresa pierde la inversión hecha en atraerlo y capacitarlo, y debe reiniciar el ciclo desde cero”, señala el ejecutivo. Para el experto, una salida temprana rara vez es un hecho aislado: suele ser el síntoma de un problema previo, ya sea una selección apresurada, una inducción débil o una propuesta de valor que prometió más de lo que la experiencia real terminó ofreciendo.
2. El nivel de especialización del puesto
No todas las posiciones generan el mismo impacto al vacarse. Gutiérrez sostiene que los roles más costosos de reemplazar son aquellos que concentran conocimiento crítico del negocio o que sostienen relaciones estratégicas con clientes y proveedores. “Ahí la salida implica también la pérdida de una red de confianza construida durante años”, explica. Bajo esa lógica, a mayor especialización del puesto, mayor es el costo real de la salida y más lento el proceso de recuperar el desempeño perdido con otra persona.
3. La recurrencia del patrón
El tercer factor no está en una salida puntual, sino en su repetición. Para el especialista, cierto nivel de rotación es natural y hasta saludable, pero cuando las renuncias se vuelven frecuentes, sobre todo durante los primeros meses de gestión, “puede ser una señal de que algo estructural falla en la selección, el onboarding o la propuesta de valor”, añade.
Gutiérrez enfatiza que buena parte de las renuncias tempranas no responde a temas salariales, sino a una experiencia laboral que no estuvo a la altura de lo prometido. En ese sentido, recomienda a las empresas construir una propuesta de valor integral que combine una remuneración justa con beneficios no remunerativos sostenidos en el tiempo: bienestar, flexibilidad, reconocimiento y herramientas como tarjetas de alimentación, entre otros.
“Las empresas que entienden esto dejan de ver la retención como un gasto adicional y empiezan a verla como una inversión que evita pagar, una y otra vez, el costo mucho mayor de volver a empezar”, concluye.
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