Las empresas necesitan aumentar sus ingresos, achicar los costos y satisfacer a los clientes. Para lograrlo, es necesario “reinventar” el modelo operativo.
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Las compañías saben a dónde desean llegar. Quieren ser más ágiles, efectivas y reaccionar con más rapidez. Buscan ofrecer buenas experiencias a sus clientes, sacar provecho de las nuevas tecnologías para abaratar los costos, mejorar la calidad y la transparencia, y crear valor.
Hemos detectado que para que una compañía logre crear valor y ofrecer a sus clientes una experiencia atractiva a bajo costo es necesario comprometerse de lleno con un modelo operativo de última generación. Este modelo operativo consiste en una nueva manera de manejar la organización que combina tecnologías digitales y competencias operacionales, siguiendo una metodología integrada y secuenciada para alcanzar mejoras sustanciales en los ingresos, la experiencia del cliente y los costos.
Una manera simple de visualizar este modelo es pensar en él como si tuviera dos partes:Cambio #1: De una serie de esfuerzos sin coordinación y en silos a lanzar un programa integral de mejora de las operaciones basado en recorridos o ‘journeys’.Muchas organizaciones tienen múltiples iniciativas independientes en curso para mejorar el desempeño, a menudo a cargo de grupos organizacionales diferentes (por ejemplo, front-y back- office). Esto puede facilitar la captura de beneficios incrementales dentro de unidades independientes, pero el impacto global es casi siempre decepcionante y difícil de sostener. Los beneficios tangibles para los clientes, como mejor servicio o tiempos de respuesta más ágiles, pueden diluirse durante los traspasos entre unidades. Estos traspasos se convierten en “agujeros negros” en el proceso, y muchas veces involucran largos tiempos de espera e idas y vueltas. Como resultado, es habitual observar que funciones individuales han alcanzado mejoras operacionales destacadas, pero que no se reflejan en mayor satisfacción de clientes o menores costos para la organización.En lugar de trabajar en iniciativas separadas dentro de cada unidad organizacional, las compañías necesitan analizar holísticamente de qué manera sus operaciones pueden contribuir a ofrecer una experiencia distintiva a los clientes. La mejor manera de hacerlo es enfocarse en los recorridos de los clientes y en los procesos internos que les dan soporte. Estos recorridos y procesos trascienden naturalmente los silos organizacionales. Por ejemplo, para que un cliente logre abrir una cuenta bancaria se necesita la intervención de las áreas de márketing, operaciones, crédito y TI. Los recorridos tanto de cara al cliente como procesos internos son, por lo tanto, el método de organización preferido.Cambio #2: De aplicar abordajes y capacidades individuales en forma fragmentada a accionar múltiples palancas en secuencia para lograr impacto combinado.Las organizaciones suelen poner en práctica cinco abordajes o capacidades claves (“palancas”) para mejorar las operaciones subyacentes en cada recorrido:• La digitalización es el proceso de usar herramientas y tecnología para mejorar los recorridos. • Advanced analytics significa el procesamiento autónomo de datos usando herramientas sofisticadas para identificar ‘insights’ y elaborar recomendaciones.• La automatización inteligente de procesos (IPA) es un nuevo conjunto de tecnologías que combinan el rediseño fundamental de procesos con automatización robótica y aprendizaje automático (ML).• La tercerización de procesos de negocios (BPO) emplea recursos externos para completar tareas o funciones específicas.• El rediseño Lean de procesos ayuda a las compañías a racionalizar procesos, eliminar desperdicio y promover una cultura de mejora continua.
DIRECTIVAS PARA IMPLEMENTARA la hora de evaluar qué palancas utilizar y cómo accionarlas, es importante pensar de manera holística, teniendo en mente el recorrido completo. Existen tres pautas de diseño fundamentales:1. Las organizaciones necesitan asegurarse de que cada palanca sea utilizada en su máximo potencial. Muchas empresas creen que están aplicando sus capacidades al máximo nivel posible, cuando en realidad no están extrayendo de ellas todo el potencial. Algunas compañías, por ejemplo, aplican un puñado de modelos predictivos y creen que están empujando los límites de la analítica, cuando en realidad apenas están capturando una pequeña fracción del valor potencial. 2. Implementar cada palanca en la secuencia correcta. Los mejores resultados se obtienen cuando las palancas se complementan unas a otras. En la práctica, esto significa descubrir cuál está sujeta a la implementación exitosa de otra.3. Por último, las palancas deben interactuar entre sí para crear un efecto multiplicador. Por ejemplo, un banco logró extraer impacto significativo de sus iniciativas sobre Lean y digitalización del recorrido de solicitud de hipoteca solo después de que ambos esfuerzos comenzaron a operar en paralelo. Una iniciativa Lean en las sucursales incluyó un nuevo ‘scorecard’ para medir la adopción por los clientes de la banca online, foros donde los asociados podían resolver problemas asociados a obstáculos para la adopción y guiones a utilizar con los clientes para motivarlos a iniciar sus pedidos de crédito hipotecario en el canal online. Esto, a su vez, impulsó el uso de soluciones bancarias online. Los desarrolladores de software pudieron así incorporar el ‘feedback’ de los asociados de las sucursales, con el objetivo de crear nuevas versiones digitales más simples de usar. La adopción de la tecnología digital por un mayor volumen de clientes trajo como consecuencia una disminución en la cantidad de transacciones efectuadas en sucursales.
Este artículo fue elaborado por Albert Bollard, Elixabete Larrea, Alex Singla y Rohit Sood. (*) Albert Bollard es socio asociado de McKinsey con base en la oficina de Nueva York, Elixabete Larrea es socia asociada de la oficina de Boston, Alex Singla es socio senior de la oficina de Chicago y Rohit Sood es socio de la oficina de Toronto.
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