(Bloomberg) - Si el ascenso de Toyota Motor Corp. hasta convertirse en la automotriz más grande del mundo tiene un secreto, es que logró dominar los fundamentos nada espectaculares de la fabricación con más eficacia que nadie.Follow @EconomiaECpe !function(d,s,id){var js,fjs=d.getElementsByTagName(s)[0],p=/^http:/.test(d.location)?'http':'https';if(!d.getElementById(id)){js=d.createElement(s);js.id=id;js.src=p+'://platform.twitter.com/widgets.js';fjs.parentNode.insertBefore(js,fjs);}}(document, 'script', 'twitter-wjs');
Mientras que Tesla Inc. declara el grandilocuente propósito global de ayudar a alejar a la industria global de la energía de los combustibles fósiles, los 14 principios del célebre Toyota Way se orientan por procesos de una forma tan seca que muchos resultan prácticamente incomprensibles para quien no es gerente de una red de suministro.
Esta estrategia ya rindió frutos muchas veces. En los sesenta y los setenta, la moda en Detroit era automóviles de alto desempeño como el Mustang de Ford Motor Co. y el Chevrolet Camaro de General Motors Co. Toyota se impuso ofreciendo algo menos emocionante, pero que resultaba más efectivo: coches familiares baratos y sensatos que no se descomponían.
Para los ochenta, el éxito de los vehículos de lujo básicos como la serie 3 de BMW AG sugirió que se estaba abriendo un público nuevo en los coches premium para el mercado de masas. Siguiendo su principio de nemawashi (algo así como “ser circunspecto respecto al cambio”), Toyota se tomó su tiempo para ponerse al día: no fue sino hasta que Honda Motor Co. fundó su marca Acura que la empresa respondió con el Lexus.
El mismo patrón se repitió durante el último decenio: mientras nombres como Tesla, GM y Nissan Motor Co. se dieron prisa en desarrollar coches completamente eléctricos, Toyota se conformó con actualizar la tecnología híbrida del Prius y el potencial de las celdas de combustible de hidrógeno.
El problema para Toyota ahora es que el mercado automotor global parece estar bifurcándose, como señalan sus resultados anuales, publicados este miércoles, que mostraron un declive de 21 por ciento en la utilidad neta para el año completo, que quedó en 1,83 billones de yenes (US$16.000 millones), a lo que se suma la proyección de que caigan a 1,5 billones de yenes en los próximos 12 meses.
Desde que alcanzaron los 10 millones de coches en 2014, las ventas minoristas de vehículos están estancadas, con una proyección de 10,25 millones para 2018, 1.000 menos que en los últimos 12 meses. Hay algo en Toyota que no está funcionando.
Es una situación complicada para una automotriz a la que siempre le fue bien siendo una del montón.
¿Qué salió mal? Por un lado, los vehículos utilitarios deportivos (SUV, por sus siglas en inglés) regulares y crossover se están devorando el mercado automotor, con volúmenes de ventas superiores a los de los coches de pasajeros convencionales en Estados Unidos y —pronto— China. Pese a que tradicionalmente se la asocia con los sedanes sensatos, Toyota dista de ser inmune a ese cambio: en Estados Unidos, el crossover RAV4 está comenzando a venderse más que el Camry e incluso que el Corolla, el auto más vendido de todos los tiempos.
Por otro lado, las automotrices están invirtiendo miles de millones para contrarrestar la triple amenaza planteada por los vehículos eléctricos, los coches autónomos y los viajes compartidos. Toyota no se queda atrás en este aspecto —su presupuesto para investigación y desarrollo es uno de los 10 más grandes entre las empresas globales, y sólo Volkswagen AG gasta más entre las automotrices—, pero en relación con lo que podría gastar, la empresa no se está esforzando.
Como porcentaje de las ventas netas, solo BMW, Subaru Corp., Kia Motors Corp., Fiat Chrysler Automobiles NV y Mitsubishi Motors Corp. gastan menos entre las automotrices de gran tamaño de los países desarrollados. La proyección de un presupuesto para I&D de 1,05 billones de yenes para 2018 marcaría el tercer año consecutivo en que los gastos quedan básicamente planchados.
Los autos que los clientes quieren comprar cada vez más son SUV y crossovers de gran tamaño y con frecuencia un uso menos eficiente del combustible. En cambio, los Gobiernos fomentan una transición hacia los vehículos eléctricos, ya sea mediante aspiraciones (India, Alemania y Noruega), obligaciones (China y California) o los estándares para flotas de vehículos que están alentando a nombres como GM a invertir mucho en vehículos sin emisiones (para compensar las del boom de ventas de vehículos a gasolina).
Esta opción intermedia le ha resultado tan efectiva a Toyota con los años que suena impertinente sugerir que quizás ya no sea más útil. Los analistas no anticipan que la empresa recupere los niveles de ganancias de 2016 hasta dentro de tres años, pero los inversores están tan locos por la estrategia de Toyota que la empresa sigue teniendo la tasación más alta desde la industria después de la de Tesla.
Sin embargo, estos son días extraños para el mercado automotor global, incluso sin tener en cuenta los efectos de la eliminación de estándares para las flotas de vehículos de Estados Unidos propuesta por el presidente Trump y la amenaza de imponer multas a los coches importados de México. Si hay un momento para abandonar la moderación, es uno como este, en el que la industria automotriz está tomada por una revolución de esas que ocurren una vez por siglo.
Uno de los pilares del Toyota Way es el hansei, un proceso constante de autorreflexión y la disposición a admitir errores y aprender de ellos. Es posible que el resto de la industria se equivoque respecto a cómo está cambiando la industria automotriz, y en tal caso Toyota volverá a reír última. Pero si tiene razón, el presidente Akio Toyoda tiene poco margen para cometer errores.
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