Por: Manuel PatiñoHace 20 años, el entretenimiento casero tenía nombre propio. El aliado indiscutible de músicos y cineastas facturaba saludablemente y llevaba como nombre Blockbuster.
Pero antes de inundar las estanterías con cintas y discos, el gigante de alquiler de videos operaba en un rubro distinto.
En 1978, David Cook fundó Cooks Data Services, una compañía dedicada a atender a empresas petroleras. El éxito le sonreía y la industria lo saludaba calurosamente, hasta que a mitad de los 80 estalló la crisis del crudo e impactó negativamente su negocio.
El giro de rubro fue inesperado. Cook decidió probar suerte en el negocio de la renta de películas y abre su primera tienda en Dallas, en octubre de 1985.
El éxito inmediato de esta nueva empresa lo hizo olvidar su pasado petrolero. Llamó a la firma Blockbuster Entertainment y comenzó a capitalizar rápidamente las ventajas del negocio.
Blockbuster tenía un catálogo amplio. Unos 6,500 títulos, tres veces más que su competidor más cercano. Además, exhibía las películas en estantes, mientras el resto las ocultaba tras mostradores.
La simpatía de Cook por las bases de datos lo llevó a instalar sistemas computarizados y scanners para monitorear las cintas alquiladas. La respuesta del público fue inmediata.
En setiembre de 1986 buscó una oferta pública. Cook pretendía cotizar en el Nasdaq, pero el mercado decidió recordar las raíces petroleras del empresario y la iniciativa cayó. En tres meses perdió US$3.2 millones.
La era del 'boom'El fracaso inicial de la compañía llevó a Cook a vender acciones. Wayne Huizenga, fundador de Waste Management, decidió comprar Blockbuster, cerrando la transacción poco a poco, en unos meses.
Como nuevo CEO, Huizenga se dedicó a apabullar la competencia. Antes de pensar en franquicias, compró a sus rivales y abrir nuevos locales a un ritmo trepidante: uno por día.
Huizenga ignoró la breve desaceleración de la empresa, la Guerra del Golfo y un reporte negativo de Bear Sterns. Apostó por la diversificación.
Hacia 1993 Blockbuster contaba con 3,400 tiendas, y las películas ya no eran suficientes. Apostaron por la industria musical. Compraron Sound Warehouse y Music Plus, y firmaron un acuerdo con Virgin para abrir nuevas tiendas de música en Europa, Australia y Estados Unidos.
El sueño de Huizenga era convertir a Blockbuster en el pilar del entretenimiento global, líder en los negocios de películas, música, videojuegos, software y hasta realidad virtual. Incluso comenzó a crear una biblioteca digital de música para que sus clientes creen sus propias playlist.
Como era de esperar, fracasó.
InestabilidadLas playlist fueron desestimadas por las disqueras. Entonces el gerente buscó una fusión con Viacom, que acababa de comprar Paramount.
Las negociaciones se estancaron y terminaron luego de un corto tiempo. Viacom terminó comprando Blockbuster por US$8,400 millones. En setiembre de 1994 renunció Huizenga.
La compañía ingresó en un proceso de inestabilidad administrativa, en donde los CEO rotaban por la oficina, a uno por año. En medio de la crisis, asume el puesto John Antioco.
Viacom esperaba que los fuertes ingresos de Blockbuster le ayuden a pagar la deuda que contrajo por la transacción de Paramount. Al final, la casa de videos resultó más cara.
Los cortes constantes de personal ponían en riesgo el negocio y el flujo de caja libre había caído 70%. La respuesta fue vender Blockbuster Music por US$115 millones y lanzar una oferta pública por Blockbuster Entertainment.
Con el negocio libre, comenzó la aparente recuperación en el nuevo milenio.
EL EFECTO HASTINGSCuando Reed Hastings se dio cuenta que se le habían pasado seis semanas para devolver el DVD de Apollo 13, corrió al Blockbuster más cercano. La multa fue de US$40.
El modelo de negocio de Blockbuster fue el primer error que derivó en su quiebra. Alquilar videos no era rentable, el truco estaba en generar penalidades.
Además de la tardanza, Blockbuster imponía multas hasta por no retroceder la cinta. Según Medium, el 70% de los ingresos de la compañía provenían de estos castigos. Es decir, su negocio dependía de la mala conducta de sus clientes.
Este principio le otorgó el insight a Hastings para iniciar un startup cuya principal característica era no cobrar penalidades. Le puso de nombre Netflix.
Netflix tenía como ventaja principal no imponer multas. En su lugar, cobraba una suscripción mensual. La idea era sencilla: tenía un catálogo web, enviaba el DVD por correo y si querías otro, pues lo pedías y devolvías el anterior.
En el 2000, sin embargo, no era tan fácil encontrar las cosas por Internet. Además, el servicio era bastante lento.
Con la carpeta bajo el brazo, Hastings se acercó a Antioco y le propuso una sociedad a Blockbuster, según Forbes.
La empresa pasaría a ser su subsidiaria por US$50 millones y se encargaría de potenciar el negocio web de Blockbuster, mientras esta difundía Netflix en sus tiendas. Lógicamente, Antioco le dijo que no.
La disrupción de Netflix se hizo evidente en los siguientes años, y se convirtió en una amenaza latente para la tienda de videos.
La caídaEn el año 2004 Blockbuster facturaba alrededor de US$6.000 millones. La compañía estaba valorizada en US$5.000 millones, contaba con 84,300 empleados alrededor del mundo, más de 9.000 tiendas (la mitad en EE.UU.), y atendía a tres millones de clientes diarios, solo en Norteamérica.
Con toda esta mochila a su espalda, Antioco decidió que el modelo de negocio ya no servía. El CEO reconoció que debían virar hacia el mundo digital y que las penalidades eran cosa del pasado.
Convenció a toda la mesa directiva de descontinuar las multas y de orientar sus inversiones hacia Blockbuster Online.
A todos, menos a uno. Su némesis fue Jim Keyes, anterior CEO de 7-Eleven, quien apuntó las pérdidas de US$200 millones por las penalidades y otros US$200 millones por la página web, según Forbes.
Su mecenas fue Carl Icahn, inversionista involucrado en la compañía que inició una campaña contra Antioco. Lo denunció en mayo de 2005 por cobrar de más en la compañía. El CEO fue despedido y cobró US$51,6 millones en compensación.
Keyes tomó la batuta como gerente general de la empresa y su primera medida fue revertir los cambios de su antecesor para generar rentabilidad inmediata. Y lo consiguió, por un breve período.
Hacia 2009 Blockbuster ya acumulaba US$4.000 millones en pérdidas, y sumaba US$1.000 millones adicionales en deuda. Un año después se declaró en quiebra.
EPÍLOGOEl gigante de alquiler de videos de US$5.000 millones hoy luce diminuto frente a los US$125.600 millones de valor de mercado que tiene Netflix.
Hoy, la empresa de Hastings cuenta con 137 millones de suscriptores alrededor del mundo, y 58,5 millones se ubican en EE.UU.
En contraste, solo queda un Blockbuster en pie, como un negocio independiente, en manos de una familia de Bend, Oregon, que utiliza el nombre de la compañía.
De la poderosa transnacional ya no queda nada. Su última tienda cerró en Hawái, en 2013. El 9 de noviembre alquiló su última película a las 11 de la noche. El título: This Is the End (Seth Rogen).
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