Era 1982. Ronald Reagan, el presidente número 40 de Estados Unidos, ya había asumido su mandato el año anterior, introduciendo diversos y arriesgados cambios políticos y económicos. Este país transitaba por una fuerte recesión y varias empresas fueron impactadas por la crisis.
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En mayo de ese mismo año, “The New York Times” anunciaba en primera plana que la aerolínea Braniff se había sometido a un proceso de reflotamiento, suspendiendo todos sus vuelos nacionales e internacionales. Más de 9.000 personas quedaron sin empleo a raíz del colapso y cientos de pasajeros sin poder volar. La situación dentro de la empresa era un pandemonio: los aviones no partían, los teléfonos no eran contestados y los empleados no sabían si debían o no acercarse ese día a trabajar.
En medio de la crisis y la fuerte competencia generada luego de la desregulación del mercado aéreo, la costosa expansión de Braniff para realizar viajes a diversas ciudades de Estados Unidos y Europa generó millonarias pérdidas. El gerente de la empresa renunció y se designó a uno nuevo que debía hacerse cargo de esta complicada situación. En los años siguientes se intentó el reflotamiento, incluso a través de nuevas empresas con el mismo nombre. Sin embargo, el fin de la historia lo conocemos todos. Braniff dejó de existir.
Si bien no hay remedios en botella para salvar a empresas en crisis, en el caso de Braniff se dio una situación que no es ajena a nuestra realidad: se prefirió el silencio antes que la comunicación. Los bancos que eran los principales aliados para lograr su reflotamiento no fueron informados de la crisis a tiempo y la empresa no pudo completar el financiamiento que hubiera prevenido el cese de sus operaciones.
La falta de comunicación a los ‘stakeholders’ en una situación de crisis es un mal común.
En efecto, para calmar las aguas, los gerentes o administradores optan por mantener un perfil bajo y prefieren no dar explicaciones, mientras manejan internamente la crisis. Eso genera rumores de despidos, incertidumbre en los acreedores y desconfianza en los bancos; es decir, un agravamiento de la crisis por el simple hecho de no comunicar adecuadamente qué está pasando.
Las crisis no suelen ocurrir de un día para otro y, por ello, las empresas deberían prevenir y contar con un plan que incluya una lista de qué pasos deben seguir los gerentes o administradores en materia de comunicación. Entre ellos, identificar al equipo interno que manejará la crisis y estará a cargo de las comunicaciones, definir quién será el vocero para la prensa, y preparar manuales con preguntas y respuestas para cada uno de los ‘stakeholders’. En resumen: reemplazar el temor de la crisis con información confiable.
Es claro, entonces, que ante una crisis empresarial la comunicación es uno de los aspectos más críticos. La historia lo evidencia: las voces curan y el silencio mata.