Seguir a @tecnoycienciaEC !function(d,s,id){var js,fjs=d.getElementsByTagName(s)[0],p=/^http:/.test(d.location)?'http':'https';if(!d.getElementById(id)){js=d.createElement(s);js.id=id;js.src=p+'://platform.twitter.com/widgets.js';fjs.parentNode.insertBefore(js,fjs);}}(document, 'script', 'twitter-wjs');
El gigante tecnológico Microsoft ha puesto en marcha una “revolución cultural” que promueve la colaboración entre equipos de trabajadores en lugar de la competitividad. Cambio con el que la empresa busca rejuvenecerse y convertirse en una compañía más ágil 40 años después de su creación.
El cambio en marcha, impulsado tras el nombramiento de Satya Nadella como CEO de Microsoft en febrero del año pasado, es omnipresente en la sede central de la empresa en Redmond, a las afueras de la ciudad de Seattle, en la costa oeste de EE.UU., donde la compañía tiene más de 40.000 empleados.
Si en el pasado imperaba la cultura de la competitividad entre departamentos, el temor al fracaso y la resistencia a compartir información, ahora se ha impuesto la idea de “un solo Microsoft” (One Microsoft) en el que personas y departamentos colaboran entre sí y donde el fracaso es una oportunidad de aprender.
Alberto Esplugas, un ingeniero español que trabaja en la compañía desde el 2003 y forma parte del Grupo de la Competencia, recordó que antes de la llegada de Nadella las distintas divisiones, como Office o Windows, operaban de forma independiente y tenían su propia cuenta de resultados, lo que propiciaba la competencia en lugar de la colaboración.
Jesús Fernández, un abogado que trabaja también en el campus de Microsoft en Redmond, aseguró que “Satya se dio cuenta de que los productos no podían seguir así en el futuro, con Office vendiendo sus cosas y Windows las suyas”.
“Ahora, Windows lleva ya incorporados dentro productos que son Office”, señaló Fernández, quien hizo hincapié también en el cambio en la forma en la que se evalúa a los empleados.
Microsoft solía medir el desempeño de sus trabajadores en función del de sus compañeros.
Ahora, por el contrario, los criterios giran en torno a la capacidad de colaboración, los pasos para ayudar a otros a tener éxito y el impacto que tiene el trabajo de cada individuo.
Kathleen Hogan, vicepresidenta ejecutiva de recursos humanos, subrayó esta semana en declaraciones a un grupo de periodistas que en la nueva Microsoft impera una “mentalidad de crecimiento”, un término acuñado por la profesora de la Universidad de Stanford (EEUU) Carol Dweck.
En su libro “Mindset” (“Mentalidad”), Dweck refleja la dicotomía entre la “mentalidad fija”, la que tienen aquellos que han acumulado conocimientos, son expertos en un área y no aceptan el fracaso, y la “mentalidad de crecimiento”, que disfruta del aprendizaje continuo y prefiere no fracasar pero, de hacerlo, lo ve como una oportunidad para aprender y crecer.
“Estoy encantada de haberme sumergido en este cambio cultural”, aseguró Hogan, quien anima a los empleados de Microsoft a trabajar no solo para su propio éxito sino también para el de sus compañeros.
“El éxito de otros no disminuye el de uno”, afirmó la vicepresidenta ejecutiva.
La cooperación es la estrategia
En el marco de esa nueva estrategia, la empresa fundada por Bill Gates y Paul Allen en 1975 ha impulsado a nivel interno la cultura de las hackathones, competiciones informáticas en las que se trabaja en equipo en el desarrollo de prototipos de productos o servicios durante un periodo corto e intenso, que culmina con la presentación de los prototipos y la elección de ganadores.
La empresa ha realizado ya dos grandes hackathones corporativos de tres días cada uno en los que participaron empleados de todo el mundo. El último, que se celebró en julio de este año, contó con la presencia de 12.000 trabajadores.
Fuente: EFE
Contenido Sugerido
Contenido GEC